HR讲座系列之十五：深圳知名企业考察报告
2000年初，我曾对深圳多家知名企业的管理进行研究，以下就是我研究过程中收集并整理的分析材料。
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华为公司1 W5 q, ~9 J/ b) g
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一、 组织形式方面
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1、 采用英国马狮管理模式，建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部，接受本部门及上级人力资源管理部的双重领导。直接负责人事工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总数的12%。 U3 ?8 I5 e" m; q
$ E6 a5 U/ t: n6 N) \! d$ E2、 在行政及技术岗位上均实行矩阵式结构，通过不同性质和内容的任务来充分调动人力资源。结合公司内部人才市场，充分合理地配置人力资源和激活沉淀层，唤发员工工作激情。. K8 j+ u; ^4 r" e1 h' E3 T
, J; E% r B: ?: U3 k3、 对下属公司实行重要岗位控制，总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理，其他员工由下属公司自主决定。
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二、 内部管理方面
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7 k/ k' B& [5 C9 f" B; A: g% x$ s: R: O1、 基层岗位稳定化、专业化，中、高层岗位则定期进行轮换。: B$ D/ a, ?# c8 Y) P4 ~
+ C, n% h* J3 I+ [ ]. u( r2、 以严格、科学的管理制度为基础，以强大的文化建设为先导，并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。 `8 i9 e6 d) y. G. z
8 R. j+ k$ v- Q1 l3、 通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定，以考核为手段促使员工产生忧患意识，在本职岗位上努力工作。5 n! R8 ~+ T& I7 s& h
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4、 公司不实行强制淘汰，根据考核结果对表现较差的员工进行职务及薪资调整，迫使员工自主流动。
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2 T( t4 d6 e4 T+ l! _; V! w5、 取消普遍调薪制，每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进行调整，以最大限度地发挥工资的激励职能。
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7 r7 {5 A3 @: O5 p$ ]6、 启动自动降薪制。公司在经济不景气，或事业成长遭受挫折时，通过自动降薪，避免过度裁员与人才流失。
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0 c9 s6 r5 i: z, I; ^$ D7、 强调人力资本的增值目标为主，财务资本增值的目标为辅。
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8、 下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。
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9、 充分使用外脑。华为聘请了国内外一大批知名教授为管理或经营顾问，对公司整体发展进行规划和设计。$ q% }- b( j }: K0 X
$ P7 b8 h" t+ n0 G% M10、 在矩阵式管理结构中，上级有可能接受下级的领导，但这并不影响领导者项目之外的权威。
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, U; K# Y0 Z7 F1 B0 l1 c) G11、 领导者对自己所负责的领域要负担全部责任。工作出现失误，公司只追究领导者，而不涉及员工。- R" W* e! }% X; ]
- j. c2 O4 K# @, N9 w, V, k9 m7 h! ]12、 公司将权力、职务、机会等像工资、奖金一样均纳入分配范畴，并根据员工的表现及能力进行合理分配。
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13、 公司重大决策从贤不从众，总裁权威绝对化。
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金地公司
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) `# i! H- V: O" o. y一、 组织形式方面
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9 f% g* t' ]- j1、 预决算、建材供应和工程分属不同公司领导负责，总工程师仅负责预决算及工程计划，从而形成约束机制。
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2、 公司设立考核小组，由所有公司领导参加。
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3、 将行政、人事和后勤彻底分开。5 o! N) L& K+ `- L3 x' Q
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二、 内部管理方面
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1、 切实推行目标计划管理，公司负责制订总目标，再将总目标层层分解到部门和个人。在计划执行过程中严格进行考核和检查，考核结果与员工的经济利益、职务升降直接挂钩，从而增强考核的权威性。6 W. H, |+ c! j0 k; X
5 o, e* ]) W0 v0 l3 C5 \7 z+ ^' \2、 追求高学历、高素质。公司大本以上学历员工占80%，硕士以上学历员工占20%。
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/ D2 p3 Y: O* A5 Q3、 将管理职务和技术职务分离。技术人员可以通过技术职务来实现自己的价值和获得回报。
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) _& g: f1 i; \( j! K9 X) t4、 强调职业培训，并对员工进行未来职业设计，包括员工再教育、职务升迁方向及发展前景，为员工提供适合自己发展的空间和机会。
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/ g* c9 X' m0 R" A9 m; x0 i5、 公司成立员工合理化建议评审小组，组织实施群众性管理改进活动，对有较大实施价值的建议立即给予初步奖励，年终再根据实施效果进行最终奖励。3 k& @1 q# t3 Q; C, @
9 P& I! W7 `$ i" y0 P6 l+ l6、 设立专职制度建设人员，对公司的制度建设进行统一的管理和规范，做到有计划、系统地推进公司的制度，并重视制度的宣传、培训、检查和考核，避免制度流于形式。
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7、 公司崇尚“业务优先”，无论是培训机会、晋升机会、职权分配等，均首先考虑业务直接执行者。
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9 M3 Y$ u1 W8 g" w. a$ X8、 公司设立职工代表大会，对公司重大决策有最终裁决权。
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组织形式方面
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1、 组织结构以对象专业化的事业部制为主要特征。8 S5 g7 c* B! R' c: ^4 `: Z+ R
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2、 集团总部定位成决策中心、管理中心和计划中心，各事业部定位成业务管理中心，各下属公司定位成利润中心。
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! G+ R j1 A/ I5 a; \$ Y& @管理制度方面- Q1 N, K9 o: f9 C& w- J
4 B. E9 y3 w9 h: _' Z1、 反对黑箱操作，致力于建设“阳光照亮的体制”，无论什么事都必须拿到桌面上研究。
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2、 公司管理主线有三条：增量管理、存量管理和人事管理。3 v4 B1 O+ u0 }& q
$ |9 A3 y$ J$ P( C: a" Z3、 将人力资源视做集团最主要的资本，高度重视管理人员的任免和调配，并保持了相对的集权。+ K( v! t" u- y: ]0 v# z
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4、 致力于建设职业经理队伍。, J: P0 Y6 q6 L! y$ h r
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5、 工资管理上推行稳定增长机制和温和增长幅度相结合的模式。
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, X+ h# e! w/ I: ]8 O8 M, P( i6、 设立职工委员会，代表职工发表意见，为职工的利益鼓与呼。委员会成员的工资单列，从专门帐户中支付。
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