HR讲座系列之十九：职业生涯成长计划
在发达国家的不少企业里都有PPDF （Personal Performance Development File）的东西。有不少的企业、公司靠它将自己的员工形成了一种合力，形成了团队，为了单位的目标去努力实现自我价值。为什么它能起到这样的作用呢？主要是它将所有员工的个人发展，同企业的发展紧紧地联系在一起。它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有公司发展了，他个人的目标也就可以实现了。这实际上是一种极有效的人力资源开发的方法。正因为如此，许多企业纷纷效仿。 O& I, J, F* a# s
0 B9 }0 V) w. k+ W" s g1 {所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯的管理，就是帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。/ X# o7 i7 E w# z: x q5 C: d: \
7 E2 m# R( y! T) Y" [6 U) T, v每个人对自己的一生都有良好的理想设计，这些设想有的可以实现，有的可能就不会实现。当一个人在一个单位工作时，如果这个单位的管理者能够为他去进行设计，他就会有一种追求感。管理者给员工进行具体的设计时，要使他们的职业生涯计划建立在现实的、合理的基础上，并且通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整，为他个人的职业生涯发展创造有利条件。! Q1 X& w5 N# _5 e, Z! D8 O/ k
5 [# `( B, D( s5 w4 I9 O为员工设计职业生涯发展计划有许多好处：①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用。②由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献。③由于了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训。④可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。⑤能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。
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人的职业生涯发展计划基本上有三个方向：①纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；②横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；③向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。
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- y/ z/ O+ L# G下面我们来看一个简单的PPDF法。
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1．PPDF的主要目的7 Y! d8 S. T( g4 z1 `( v- _
8 @# }2 ]' w3 {9 A$ ^# H" O5 pPPDF是对员工工作经历的一种连续性的参考。它的设计使员工和他的主管领导，对该员工所取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它既指出员工现时的目标，也指出员工将来的目标及可能达到的目标。它标示出，你如果要达到这些目标，在某一阶段你应具有什么样的能力、技术及其他条件，等等。同时，它还帮助你在实施行动时进行认真思考，看你是否非常明确这些目标，以及你应具备的能力和条件。
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9 p" p0 ^' m Y0 j: \) b# U2．怎样使用PPDF F/ p* p. R& Q& q) N0 w i
8 y: k* d0 a# c; B- gPPDF是两本完整的手册。当你希望去达到某一个目标时，它为你提供了一个非常灵活的档案。将PPDF的所有项目都填好后，交给你的直接领导一本，员工自己留下一本。领导会找你，你要告诉他你想在什么时间内，以什么方式来达到你的目标。他会同你一起研究，分析其中的每一项，给你指出哪一个目标你设计得太远，应该再近一点儿；哪一个目标设计得太近，可以将它往远处推一推。他也可能告诉你，在什么时候应该和电大、夜大等业余培训单位联系，他也可能会亲自为你设计一个更适合于你的方案。总之，不管怎样，你将单独地和你相信的领导一同探讨你该如何发展、奋斗。
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+ U2 n) O) k; c9 S* z6 w( W3．PPDF的主要内容; B0 B" Z" @+ ~
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（1）个人情况
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A．个人简历：包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址等。. g& u5 S* L4 x8 s' G$ X+ Y
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B．文化教育：初中以上的校名、地点、入学时间、主修专题、课题等。所修课程是否拿到学历，在学校负责过何种社会活动等。( W( B! l( G1 S4 x- r
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C．学历情况：填入所有的学历、取得的时间、考试时间、课题以及分数等。( \% Q& `' e [# B U8 \/ I
# D- O0 Z- i' R- T; jD．曾接受过的培训：曾受过何种与工作有关的培训（如在校、业余还是在职培训）、课题、形式、开始时间等。1 s, f: g/ v! O( B/ }
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E．工作经历：按顺序填写你以前工作过的单位名称、工种、工作地点等。+ o; e: C9 p% b7 J
+ T$ Y/ K+ p, Y/ `* J z2 p" [0 uF．有成果的工作经历：写上你认为以前有成绩的工作是哪些，不要写现在的。. X. m& P/ |; h% q6 H
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G．以前的行为管理论述：写你对工作进行的评价，以及关于行为管理的事情。$ B {9 U+ P8 F& M& O* a5 J
; R% R" Y/ r2 S2 m b2 }! Y# vH，评估小结：对档案里所列的情况进行自我评估。
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（2）现在的行为4 C7 H3 Z9 R8 ?4 B% l3 B
" t" e, n, f# v( ^1 b+ q2 jA．现时工作情况：应填写你现在的工作岗位、岗位职责等。
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- G% y' n2 h" ]% W5 |( MB．现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释。4 u5 q) H2 O$ Q3 c- [
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C．现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等。这个目标是有时限的，要考虑到成本、时间、质量和数量的记录。如果有什么问题，可以立刻同你的上司探讨解决。
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' V U Q5 ~0 I1 n7 H( H7 AD．如果你有了现时目标。它是什么？
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5 s3 W; {+ M4 ?) g: [0 @E．怎样为每一个目标设定具体的期限？此处写出你和上司谈话的主要内容。" g; S! }+ [5 H1 ~6 [! w
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（3）未来的发展
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A．职业目标：在今后的3－5年里，你准备在单位里做到什么位置。6 B1 _( K7 A; l! d3 o6 _4 z7 \
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B．所需要的能力、知识：为了达到你的目标，你认为应该拥有哪些新的技术、技巧、能力和经验等。
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C．发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动。其中哪一种是最好、最有效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成。+ X8 }9 k1 }( B+ _; p
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D．发展行动日志：此处填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法。如听课、自学、所需日期、开始的时间、取得的成果等。这不仅仅是为了自己，也是为了了解工作、了解行为。同时，你还要对照自己的行为和经验等，写上你从中学到了什么。
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! M( M) {9 B m6 z* i( k& wGE每年4月到5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析由2名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备的长达10-15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：任职海外、到研究所进修等。
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