HR讲座系列之二十四：建立战略性的薪酬体系
ABC公司是一家创立于1990年的民营企业，公司开发、生产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿，有约3000名员工。, d9 m3 C( }4 E$ D7 P
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公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员工对薪酬的不满情绪非常高--高达70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的；因为薪酬问题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率高达20%；老板年底发放红包，但是谁也不知道发放的原则和依据……4 x8 ~2 d: } N2 Q+ k0 ?6 g
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如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系，使之成为企业持续发展强有力的支持和保障？这是摆在ABC公司决策者面前的不可回避的问题。 e% |* r: e0 M9 x& |
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经过深入研究与分析，发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于——
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企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。 ' [0 ?# e% Z% O0 \# C5 \ b" P( I# f& B
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现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定了各种各样的罚款措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。
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组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。 ; b/ S4 h" `$ h8 X
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针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路——
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H3 C4 y- _# y& S6 B: R1. 系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。0 r* L( L# P( E0 ^: g2 e9 R7 g
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企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如：
& i8 j/ [. h+ `' A* x 绩效指标 权重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 备注
6 X" i2 e9 B# G0 F 销售额 30% √ 2 ^3 d3 Z9 c9 |) D+ ?# D0 Q4 B% \3 O
回款额 30% √ ( I" c. J/ ~- {7 d- ^3 a
客户满意度 20% √
1 V6 Y& K4 o4 T3 ^. F 销售费用 20% √ 0 b) \4 ^: K4 Q/ i
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逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。1 E" D" p. D+ t! [
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2. 通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。
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* O$ A9 v0 E: `* m经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素--知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公司所有职位划分为10个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。; R: R* l( T7 E, S* z
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3. 针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。
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依据职位的工作性质和产出的不同，划分不同的职位系列--生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质工作的不同要求和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。
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例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的保障作用。- W1 V0 \: v+ Y6 t& }
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4. 设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。
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0 B; d v8 U$ J' H: M/ k: f! _) P+ `在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整；同时，对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望--基于这两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应性地处理，避免了薪酬体系的僵化。 通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。
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