八大激励模式让员工更具活力
有很多管理者抱怨自己的员工没有活力,缺乏激情,甚至认为员工满足于现状,不思进取.但是,按马斯洛需求层次理论来看,人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望.当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时,却发现:他们的激励手段并不全面.以下八种激励模式应该为管理者同时运用,才能达到效果,否则,只靠一两种激励模式发力,只能成就一时,不能成就永久. ' I& Z' A2 D" X7 O( y. o- Q
所谓激励,就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度." F! t6 h- I( G# l
目标激励9 @* H% ^! \+ s. T
行为学家认为:人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键.因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度.
0 j2 Z8 I: I Q) ]) r2 d4 j$ ]9 h目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求.为了解除这一需求给他带来的紧张,他会更加努力地工作.在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工.反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标.
. q: D/ U( k [运用目标激励必须注意三点:
, Y+ ^ \$ M r一是目标设置必须符合激励对象的需要.即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来,使激励对象表现出积极的目的性行为.' B% F7 I. ~7 Q4 S8 h: o2 M2 ?
二是提出的目标一定要明确.比如:"本月销售收入要比上月有所增长"这样的目标就不如"本月销售收入要比上月增长10%"这样的目标更有激励作用.( p, H; ~9 s8 D
三是设置的目标既要切实可行,又具有挑战性.目标难度太大,让人可望不可即;目标过低,影响人们的期望值,难以催人奋进.无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低.目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到.正确的做法应将长远目标分解为阶段目标.: n3 K- x1 s% u( F/ @# I4 |) n
物质激励5 L6 K L0 a" Q$ |- Z* t3 G7 y+ f
所谓物质激励,就是从满足人的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向.物质激励多以加薪,减薪,奖金,罚款等形式出现,在目前社会经济条件下,物质激励是激励不可或缺的重要手段,它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用.& Y: b% j6 ~1 E" w# n+ S+ o: a6 t
情感激励$ C9 @+ w* s6 C6 Y+ F6 `6 ?! t
情感激励既不是以物质利益为诱导,也不是以精神理想为刺激,而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式.每一个人都需要关怀与体贴,一句亲切的问候,一番安慰话语,都可成为激励人们行为的动力.9 ^+ [$ L% w- d# q7 o# ?$ c! e/ I
运用情感激励要注意情感的两重性:积极的情感可以增强人的活力,消极的情感可以削弱人的活力." l" K" P) z( K1 D9 o, y, d
情感激励主要是培养激励对象的积极情感.其方式很多,如:沟通思想,排忧解难,慰问家访,交往娱乐,批评帮助,共同劳动,民主协商等.只要领导者真正关心体贴,尊重,爱护激励对象,通过感情交流充分体现出"人情味",他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动.
7 r3 N8 g$ a2 H3 I负激励
2 X) t: p$ E6 E+ Y# D. I" C* Y根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论,可以把激励行为分为正激励与负激励,也就是我们通常所说的奖惩激励.所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励,以使这种行为更多地出现,提高个体的积极性.所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚,以使这种行为不再发生,使个体积极性朝正确的目标方向转移.* i1 w9 \2 P! [+ {+ L
在组织工作中,正激励与负激励都是必要而有效的,因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人,而且会间接地影响周围的个体与群体.通过树立正面的榜样和反面的典型,扶正祛邪,形成一种良好的风范,就会产生无形的正面行为规范,比枯燥的教条和规定更直观,更具体,更明确,能够使整个群体的行为导向更积极,更富有生气.
1 j( e; R. |) t- d差别激励9 A" V8 I/ e' y0 p* W, Y3 w
人的需求包括:生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求和自我实现需求等若干层次.当一种需求得到满足之后,员工就会转向其他需求.由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果.管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励.比如:有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间.又比如:对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他"A级业务员"的头衔吸引力大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重.每个人都有自己的性格特质.员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别.与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意,舒适.) M) R- n; m" R7 ^; }7 r# X
公平激励! @+ A$ V; |3 |- Q$ S6 [4 ^; P& O
公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论.这种理论认为:下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响,更重要的还受相对报酬的影响.下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较.当这种比值相等时,就会有公平感,就心情舒畅,积极性高涨;反之,就会导致不满,产生怨气和牢骚,甚至出现消极怠工的行为.
1 d: i; i! c1 ]运用公平激励,要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求.在现实社会中,不公平的现象较多.例如:由于地区,行业,单位,个人等条件的不同,加之制度和政策上的某些弊端,造成了人们在报酬上的较大差异,并因此引发了一些矛盾.! f4 g* f. @6 p
公平激励,就应积极减少和消除不公平现象,但正确的做法不是搞绝对平均主义,而是领导者要做到公平处事,公平待人,不搞好恶论人,亲者厚,疏者薄.如对激励对象的分配,晋级,奖励,使用等方面,要力争做到公正合理,人人心情舒畅.4 D0 m' J7 Y; E2 p5 S5 L; R8 E
信任激励* N6 B. x5 A$ _- _: |5 J) M
信任激励就是领导者要充分相信下属,放手让其在职权范围内独立地处理问题,使其有职有权,创造性地做好工作.古人说"疑则勿任,任则勿疑".现代领导活动中的用人不疑,更是重要用人原则.
2 b8 i0 }: ?0 `( Z; t+ Q# W+ O应用信任激励,要注意三点:
% [5 A5 O: U- n B- A! S一是用人不疑的对象必须是德才兼备,在工作上能放心放手的人才.对那种投机钻营的"奸臣"和平庸无能的"草包",决不可轻信重用,否则贻误大业.
( ?- i: m2 v j) }二是切忌轻信闲言碎语.现实社会上,有爱才荐才之士,也有妒才,诬才之徒.领导者一定要头脑清醒,是非分明,以免影响人才的智慧和创造性发挥.
/ N- ?& j* l, b& ~, Z5 s5 I三是授以权职之后,必须让其放手工作,不要横加干涉,否则就谈不上真正的信赖和授权.这样,才能让被任用者产生最佳心理,以激励他们充分发挥主观能动作用.8 F% j; L' Z! J( l: D/ h' G
心智激励
8 \' m) t: `0 C哈佛大学维廉·詹姆士研究表明:在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%,而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%～90%,所发挥的作用相当于激励前的3到4倍.日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议,结果仅1983年一年,员工提了165万条建议,平均每人31条,它为公司带来900亿日元利润,相当于当年总利润的18%.
3 z+ Y2 E, ^, h, ]下属的潜能不被激励,藏着就是无能.而下属的潜能对领导者来说是没有用的,领导者需要的是下属的效能,而不需要下属的潜能.因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能.
G) e4 k% f* m这种对心的激励可以带来智力,智慧和创造力的开发,激励心与激励智要结合起来.
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6 ]; } @/ n: u, `[ 本帖最后由 地下铁 于 2008-6-1 22:09 编辑 ]
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