人才为何？对每个人或每家企业来说都有不同的理解，就本人认为：什么是企业需要的真正的人才？人才就是德与才的有机统一，有德无才与有才无德都不能成为完整意义上的人才。其中，德与才的辨证关系是：德具有价值理性，才具有工具理性；德是方向，才是动力；德是目标，才是手段；德体现的是社会境界，才体现的是个人境界；失去德指引的才犹如黑夜中狂奔的马，危机四伏；同样，没有才的充实，德也就失去了动力和牵引，只能是心有余而力不足，好心办不了好事。另外，德与才二者既具有统一性，又具有分离性。对于一个人而言，没有纯粹的德境界，也没有纯粹的才境界。在现实中，德与才只能以某种有机组合的方式出现，脱离才的德与脱离德的才都是不可想象的。% Z4 q# R4 e# {0 B4 O$ ?  o

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人才问题的实质是人的开发和利用问题，也就是人的发展问题。解决人才问题的根本出发点应当是让更多的人如何才能成为人才，而不是为了借此谋取少数人的特权利益。所以，人才的开发和利用不能仅仅是指一部分人的开发和利用，而应包括对社会中每一个人才能的公平开发和公平利用。% Z3 v' j- J8 q& W/ V6 d' q

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人在社会发展中，体现的是发展手段与发展目的的有机统一，是发展内容和发展形式的有机统一，也是发展主体与发展客体的有机统一。所以，社会的发展，根本是人的发展，同时，只有人的发展，才是社会的根本发展。
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1 w" }! z0 G0 j! {$ F- _人才问题有两个方面的重要内容：一是人才的积累；二是人才的运用。积累是运用的前提，运用是积累的目的。积累刺激运用，运用刺激积累，二者相互制约，相互促进。另外，积累和运用既相对统一，又相对分离。在有些情况下，人才的积累过程也就是人才的使用过程，人才的使用过程也就是人才的积累过程，二者表现为一种有机的统一。但在有些情况下，人才的积累和人才的使用又表现为一种分离形式，这种分离不仅表现在空间方面，而且也表现在时 间方面。 - g( X) g7 T! A( i4 q
对于不同类型的人才，积累和使用具有不同的作用功效。人才有三种类型：一种是科学技术人才；一种是企业家人才；一种是党政人才。对三类人才而言，积累和使用对解决人才问题具有不同的建设功用。对于第一类人才而言，积累的功用相对较大，而使用的功用相对较小；对于第二类人才而言，积累和使用都具有重要的功用；对于第三类人才而言，使用的功用要大于积累的功用。
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人才的积累包括两个方面：一是才的积累；二是德的积累。人才的使用也包括两个方面：一是才的运用；二是德的彰显。学习、培训等是人才积累的主要途径。人才使用的主要内容就是让人才的德与才在具体的社会实践活动中进行充分的展现。处在积累状态的才属于才的个人形式和潜在形式，才只有在运用中才能取得社会形式和显现形式。才的社会形式是才的个人形式的目的。一个人，如果不能将才能贡献于社会，那么才能本身就不具有任何实质意义。因为意义来自于互动，来自于人与社会的相互关系。所以，意义本身就是社会的产物。一个人只有将才的个人形式转化为社会形式，才本身才能体现为一种有意义的存在。对于德，也有同样的道理。处在积累状态的德，只能是一种个人形式和理论形式，只有运用才能使德取得社会形式和实践形式。德的社会形式和实践形式是德的具体作用的一种表现。德的社会形式和实践形式是德的个人形式和理论形式的实质和目的。德只有取得社会形式和实践形式，才能使德本身具有价值意义。 5 n" `8 W; ^3 K. Q
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9 J6 e1 |# o$ [8 U6 q说到这，应该说说对一个企业来说，哪些人才先为重要? 我认为他是 — 人力资源管理者（主要管理者），首先他必须是一个人才，对他的人才标准是：会准确的看人，准确的用人。这样，企业才会有真正的人才进来，并能长长远远地在企业中发挥其作用。从某种角度上看，人力资源管理者能决定公司甚至老板的命运。
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人事心理学这一名称是德国心理学家斯特思 19 03 年提出的。第一次世界大战中，美国首先对新兵进行心理测验，以鉴定、选拔和培训士兵、下级军官和飞行员。标志着人事心理学应用的开端。后第二次世界大战期间，为了鉴别合格的兵员，选拔特种兵和下级军官，美国再次使用这项技术，建立各种能力与特殊技能的士兵和军官资料库，对美国军队人事管理的科学化具有重要作用，促进了人事心理学的发展，为战后人事心理学广泛运用于企业、行政等各种组织打下了坚实的基础。
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人事心理学主要内容包括工作分析、人员选拔与任用，人员沟通，组织及协调，职业训练、考核与评价、报酬与奖励、福利与安全、等方面。其中，人员的选拔与任用，以及沟通，组织，协调，是人尽其用，激发活力，消除隔阂，增强凝聚力，提高工作效率，实现不断发展的原动力。 - ^% C. B4 l' i# g
   
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6 g! R: E* p* n2 C2 \8 w) h作为人事管理者，所具备的管理素质，就体现了此人是否是人才的必要条件。
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+ H& T) _/ D0 i, B, ?第一，要有宽容的气度。即首先表现在对人的性格的接纳上，不能对与自己性格相近的人分外亲热，与自己性格不同的人冷漠，要有欣赏别人特点的雅量。在一个组织中，每个人的个性不可能是一样的。性格上可能有内向和外向之分；气质上会有胆汁质、多血质等区别；而能力上也会有各自的特长和高低。由此导致有的人办事可能果断、利索，脾气直率火爆，虽办事效率高，但无韧性、爱发脾气，使人不愿接近。有的人做事可能周到细致，而效率不高，却会把事情做的体面，性格柔易于在团体或组织中发挥凝聚作用，成为一部分人的核心。人事管理者应该通过掌握组织中各个成员的特点，做出与其特点相应的决策，充分发挥每一个成员的潜能，管理者还要学会换位思考，消除心理偏见，放宽眼界，上下齐心，凝聚众力，提高工作效率。 * r# S* L) e. T( b& P/ X
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, _9 l' n  ~+ p  y 第二，管理者要有起码的领导能力。柯维指出：“领导者的领导才能是至关重要的。”何为领导才能呢？沃伦 * G * 本尼斯说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”而这离不开与其他人的合作。那如何提高领导能力呢？就需要领导素质的不断培养来提高。首先，一个管理者要有心甘情愿的追随者。追随者起着众志成城和绿叶扶持的作用。因此，管理者应有的素质要求就是不要唯我独尊，不要摆管理者的架子，平易近人，才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，上下离心离德，即使其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。管理者要善于挖掘合作者的心理变动，调整自己的管理策略，要有远见，适时改变不适应发展的管理方法，把注意力集中于那些将会支持你领导的人，还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。对别人的缺点、过失的谅解，对他人的意见的倾听和采纳，理解同一件事情，了解他人的态度、想法、看法和做法，容纳他人，逐渐达成共识。 ' m& T) X9 f% s
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  R; w) M6 ^: ?( G% L第三，慧眼识人才的能力（或天赋）。就是在进行人员选拔时，根据某种工作的必要条件，以及人员选拔的不同目的，（即一种是为了使组织的效率得到最大发挥，而选拔名种职位的最佳人选，称为性向配置；另一种是使个人的能力倾向获得最大的发挥，称为职业指导。）从应征者中选出一定数量的合适人选，加以录用的能力。管理者应学会并养成勤于捕捉组织中其他成员的心理动态，以及个体在工作情境中主动起作用的主要动机和需要。这也是管理者所必备的，最重要的，最有效的管理方法。+ U4 M# ^9 V' K

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总之，个人素质，加之巧妙的管理手段以及完美的用人艺术，就是成就一位真正的管理者的关键所在。
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管理者的责任重大，担负着引导下属齐心协力，利用有限的资源去完成团体的目标，为组织和社会带来最大的成果。作为一名合格的管理者，要想使自己的团队更富有战斗力，要有一种高超的协调和沟通能力。沟通顾名思义：“使两方相通连，即疏通彼此的意见。”这样一来，不但可以避免因不了解而造成的误会，而且让可以那些想混水摸鱼或是想无中生有的人无机可乘。通过沟通还可以识破某些心怀不轨的势力之徒的阴谋诡计，从而达到反客为主的目的。 0 J& E/ t% _) `( I  g7 J* i% l
   
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* u4 g) A$ z4 Z% D管理者大部分要处理的是人事上的问题，特别是从事人事管理工作的管理者，几乎无时无刻不是在与组织中的成员打交道，而人都有两面性，几即展现在外的一面和蕴涵于内的一面。而管理者必须通过沟通进一步了解成员的隐含的一面，进一步加深成员对自己的信任感，第一时 间掌握组织内部成员间和成员内心的情况变化，明辨是非，提早做好应对预发事件的应对工作，。良好的沟通，集思广益，寻求组织发展的最佳途径。而组织中的成员忠诚组织，热爱本职工作，就更便于管理者进行沟通，掌握情况，促进组织发展，从而形成一个良性的循环体系，发挥每一个成员的最大潜能，带动组织的整体的，长远的发展。
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从“以人为本”到“人为本”，虽一字之别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成为企业创造价值的主体。
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    人为本，人不仅是能动的第一资源，而且是企业生存发展的组织者和主导者。人成了企业的起点和目的，企业成了人做事的舞台。经济学的人力资本理论、德鲁克等经验管理学者的研究成果，为新模式提供了理性的依据。部分企业尤其高新技术企业的成功实践，起到了推波助澜的作用。微软的比尔·盖茨最看中的是人，思科公司购并战略购并的核心是人。

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