第一章& m- o8 v4 ^: L, T- J
[案例] 美国西南航空公司：通过人来进行竞争
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# |3 J* r* t. W5 R2 g! F- F9 y    对于一些组织来说，“关注顾客”仅仅只是一个口号。而在西南航空公司，它是全体员工共同的目标。 + E" j+ c5 V( L& [: e- j' I" g/ d
    西南航空公司是一个提供高质量管理和服务的公司，并以此建设自己公司的核心文化，其中包括对消费者的关心、员工参与管理、企业不断向上的精神。
( R' n3 S* h/ ~% y    1998年4月20日 ，公司继前 2次获胜之后，第三次在航空公司质量等级评比中夺得冠军。最使公司骄傲的是自1973年以来两次大的工业滑坡中仍然保持年年获利。公司从1972年的三架飞机，到1999年已经增加到280多架。
7 S& s, X  c$ k- i: Z2 K8 a    Herb Kellocher是西南航空公司的CEO，他强有力的领导是公司的灵魂，1999年Kellocher被Chief Executive杂志提名为年度的模范总裁，他显赫的业绩来源于他以人为中心的管理，他是通过人来进行竞争的。 ( n+ B) b# o8 L9 r
    西南航空公司如何保持它独特的成本优势地位呢？在一个劳资关系普遍对立的行业中，西南如何与 85%受工会管辖的劳动力建立合作关系呢？在Kellocher的领导下，公司形成了对待员工就像对待乘客一样的文化。通过倾听，答覆，让员工参与决策，西南航空形成了整个行业中最好的劳资关系。公司的哲学是人应该在工作中寻找乐趣，工作本身应该使人获得快乐，1998年西南收到了141，710份的求职申请，但只雇佣了4，115名新员工。这些精挑细选的新员工与公司文化最为匹配，他们不负公司的期望作出了最好的工作业绩。 / ~& B# Q" z+ i; \
    Kellocher的“工作就是乐趣”哲学体现在员工的工作、着装和行为上。Kellocher曾专程送某一班级的小学生做一次从Dallas到Austin的假日旅行，因为这些小学生从未乘坐过飞机并渴望能到蓝天中去看看美丽的天空。有一次他的机械师因工作原因无法参加公司举办的活动，Kellocher还特地为他和他的同伴举办了一个烤肉活动，几位飞行员亲自掌厨烤肉。Kellocher永远把与员工同乐作为自己工作的快乐。 5 Y. r6 V5 x2 i
    Colleen Barrett作为公司的客户执行副总裁在公司的地位处于第二位。她和Kellocher经历了西南航空大部分的历史，协助将他的哲学渗入到整个公司。例如在雇佣新飞行员方面，她说，我们并不在乎你是否是美国最好的飞行员，但我们希望你能融入公司的文化，如果你屈尊来应聘一个秘书职位，那么你不但不会被雇佣，同时也浪费了你自己的才能。公司的理念是首先珍惜人才，而不是珍惜机器。所有27，000名西南航空的雇员在一年中均会有几次收到CEO的信。Kellocher坚持认为，只要你关心员工，提升员工的自信，帮助他们做一个出色的人，那么，员工对企业的关心就是员工发自自己内心的愿望，而不是总裁强迫他们的了。美国西南航空公司的成功概括成一句话：杰出的人和杰出的管理是致胜的法宝。

在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。8 p. D$ g( z7 ]% [. k( B
在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。+ S" l5 n+ @7 p9 O# O0 N& a
同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为 己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产 高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己 的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。0 l1 h  N; E) i4 P0 H; {
同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。8 z! [, k4 \: l8 r) x( m% s6 b
同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。
. m5 o0 O+ m2 _1 z4 L9 U# F2 X三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。
/ j# C3 ?/ `" W, r2 g- Q3 H为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。
& @  W: y: _: z6 D3 i7 |6 T俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。5 ], A& X* V" y' ]' v  y, u
过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。
* d1 m0 `3 H1 x- J在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。
2 m% e+ H$ i1 ?- r/ ]8 _) a多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。
5 W+ E$ l9 F6 P! g+ a6 H, a中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。; L, V( ~. B0 r7 v& @6 Y) o
代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。
4 N5 u/ B" o+ I. @& U0 [药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。
5 |: @& N: @8 L这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。
( e) o4 z7 ]9 j现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。
4 L/ d" i+ ^2 K: q% _同 仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论 通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被 许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年， 使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都 要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行 现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。# v; r/ q& e$ P  I  T' V
同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。
$ b# z  Z& ]! H- Q规 模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快 的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。" b) `7 b2 w) o( ?* c
面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿 元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管 理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个 城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一 次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不 明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的 首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。7 E* w' t4 _8 u; A
虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
& s$ i* Q1 z4 n) B9 j! O开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。& U8 U7 |) ?  B" ?& W* H
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。+ p) u3 L7 a! O& `8 f7 E- e
谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。( w& s$ j" ~, p. v+ i
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。) w1 `% G0 l6 E6 V+ F# Y
多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。  e% n( V; j7 z0 q7 t& e7 ^" Y3 h
也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。
. b# {( I9 Z: s6 W! r对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
9 V1 N+ P" ?6 f& e9 X在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。* h! Z2 w. h7 i9 J
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。- N: n# x9 U- b. j
米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”
( ?( j0 P" [+ d$ w7 g然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。# c( ^* n1 `& ^' Z4 V0 V
康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。

提起电讯业，人们往往都知道“巨大中华”，这是对巨龙、大唐、中兴和华为等四家领先国内企业集团的一种简称。华为能取得今天的成就自然与公司的有效员工管理分不开。+ J& Z8 M; F) ]. ]
作为一家高技术公司，大多员工素质都非常高，华为公司自己也确实将认真负责和管理有效的员工视为公司最大的财富。公司邀请人民大学教授共同制定了华为的《基本法》，而后又相继出台了《安全退休金管理规定》、《医疗保障管理规定》、《任职资格管理制度》、《委员会管理法》、《虚拟利润法》等多个“子基本法”。研发与行销管理委员会、营销管理委员会、财经管理委员会、人力资源委员会等及各级分会十余个委员会的相继成立和运作，使“民主决策，权威管理”有了组织保证，委员会以智慧，通过集体的智慧，提高决策的科学性和规范性。所有这些制度、措施与其说是对员工的一种“管理”，还不如说是对员工各方面利益的一种保障，公司基于员工素质较高的实际，强调管理的最高状态是“无为而治”，尽量给知识员工以各种保障使其安心投入工作，尤其是将自己的知识融入产品。
0 d, e) o' \8 q7 }$ N/ u& a公司广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。建立起一种良性的学习网络与规范。为了实现管理与国际企业的接轨，公司与多家国外著名管理咨询公司合作，引进国外先进的管理体系和管理方法，使国外的成功管理模式融入华为的管理机制。如公司与美国HAY和TOWER公司合作，引进其先进的人力资源管理体系，对公司的薪酬结构重新设计，在公司全面推行任职资格管理制度。

阿迪达斯(Adidas)是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
: [& R) ~  a# r1 [阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。
$ V/ L0 R2 t* g% d20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。1 l5 b+ ^% y% F- [. f
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。: K5 o$ e( B( M& e) e/ l
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。2 T0 U5 q. h" y% S
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。
( G0 H% D4 x" v; q  s, m在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

第六章4 J- X" x! w! ^" O  X
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一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
" h  c: y' q- G2 ?* G; y: Z1 C销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 3 z) }. y$ k- f- i% n; r
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 9 D  t8 O) t% Z) _+ k
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。$ a& x' o6 g" S& i' A
爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。0 L7 O! B4 o, ]3 K
在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
' P: i; V# _; x: I$ q或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1 q$ H/ }1 I' K
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”% u4 h- d3 u- w3 E
到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
, |/ N1 k$ W: }8 j! M: Q到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。7 j* f1 s! A) C& H- H
    马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。9 E& H2 W+ h* C- X
这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。4 I* H+ _& A+ q7 [  I
但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。- {( ?# I' p' J& w) s1 \
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

上海通用汽车有限公司（ SGM ）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。 SGM 的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时 SGM 的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对 SGM 来说无疑是一个重大的挑战。 # |7 C: {( y% Q# a: M* }
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。 SGM 在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 2 ^: c3 f7 B. [
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。 1997 年 7 月至 1998 年 6 月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划； 1998 年底到 1999 年 10 月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。 ' y/ N( o+ u: f" j" i3 x8 z
再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招聘相结合的方式。
8 Q; I9 Z3 m. A, J7 ~8 x/ U第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国 GM 公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有 SGM 特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。
* l2 \7 N# K& X. f# h" e最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
1 \( b5 a% l. ^两年来，公司先后收到 50000 多封应聘者的来信，最多一天曾收到 700 多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件， SGM 建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。 # k5 L+ M9 S0 W; p3 N/ t7 _( {
SGM 以完善的招聘信息系统和科学的招聘准备为公司招聘了一批又一批高素质的员工以补充到各个岗位上。

在管理系统中，人是最主要的因素，管理归根结底是对人以及人的行为的管理。这是因为，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素，组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。所以，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。
! Y7 ]  F! v) D- b7 T管理系统中人的因素包括人的思想观念、工作作风、行为准则诸因素在内。这些因素对于被管理者来说，是主观精神；而对管理者来说，则是—种客观意志，即具有不以管理者的意志为转移的客观性质。因为管理的目的总是要通过被管理者去实现，被管理者的思想观念、工作作风、行为准则如何，直接影响到管理活动的效果。然而，思想观念、工作作风、行为准则形成于一定的社会环境，并通过实践活动、认识活动表现出来。积极的、进步的思想观念、工作作风、行为准则，是一种重要的精神动力，并在一定条件下转化为一种强大的“物质力量”。
3 r5 }; D" T( E4 N8 w在国外的成功企业尤其是高科技企业中，已广泛实行了“以人为本”的管理摸式，他们的企业多不仅仅给予人才以优厚的物质待遇，更重要的是给他们一个宽松的创业、创新的环境。“人性化管理”已成为西方经济学中的主导管理理念。
( N; w- @# ?7 R. O! ]( \/ S( x' s●微软的“职业阶梯”美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。# Z; S% V8 W$ V# \/ b: s
●东芝的重担子主义日本乐之株式会社认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起一百公斤，就交给谁一百二十所的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。0 B3 L( E+ K& N
●麦当劳的管理认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人，才堪称为一流的员工。所以他们着力于寻求相貌平平，但具有吃苦耐劳和创业精神的人．并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培养自己的员工，这种极有主见的管理为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人，即使离开了，也应该是一个对社会有用的人，这种价值观使他的员工们努力为公司争取荣誉。8 @3 f; m. z: \: F: r
●蓝色巨人的实事求是原则世界上最大的电子计算机公司，美国的蓝色巨人IBM公司成功的经验之一是不录用恭顺的人专用实事求是的人。IBM第二代领导人沃森说：“最容易使人受骗上当的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种虽然脾气不好，但敢于讲真话的人，作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”敢讲真话的人不迷信权威，不计较个人得失，实事求是，坚持科学原则，能很好地贯彻企业经营理念，树立良好的企业形象，推进企业各项工作的发展。+ Z' |1 o, ^* l9 C6 _
　　●索尼大家庭索尼公司总裁盛田昭夫谆谆教诲新入会的员工：”索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的生活开始之际，我想对大家提出一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会因为往索尼度过的时光而感到遗憾。”
( R0 h0 M9 V  y( t" H) c索尼的确是一个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼职工都要在这里度过一生。在公司里，领导同职工之间保持着良好的关系，把他当作索尼家庭的成员来对待。在有些情况下，职工至与老板处于同样的地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公。共同使用办公用品和设备。在车间里，领班对工人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协调精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。0 ~5 u& ]# v( p& R
盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地便每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。. J% W- U3 r0 {
●玛丽?凯的“一家人”管理玛丽•凯公司是由玛丽•凯退休后创办的一家国际性的美国化妆品公司，它成功的秘诀之一，就是其“一家人”的管理文化。任该公司中，“人”是最重要的．他们以“人员对公司的向心力”自豪，他们深知，关心别人和追求利润并不矛盾。! c7 P; @) v# Q) ]" O) O3 z
玛丽•凯说：”公司的结构是建立在相互帮助基础之上的，要想爬上成功的阶梯，非得人人相互合作不可。一个只会想到‘我能得到什么’的人，是不会成功的。只要你帮助其他人获得他们想要的，你就会得到你想要的。”相信和尊重每一位员工是玛丽?凯的经营信条。她提醒所有的管理人员都要注意使每个员工都觉得“自己是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工们更好地工作。一应优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气，而不是一味地求全责备。