企业的薪酬设计资料下载

薪酬设计是人力资源六大模块之重，薪酬体系设计关系到企业的留人等问题，一个企业薪酬管理是HR很重要的一部分。本教程里包括了销售人员薪酬设计、薪酬设计方案、企业薪酬制度、企业薪酬管理制度9 q' o/ [* G2 M3 i2 S
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) L0 q" x3 A6 e$ e" L职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
1 N/ y* {: x2 L5 s7 L0 Y　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
; y& C! a& O: Z. x1 a1 f　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 ! u1 I& a2 z& p, ^' Q5 u, I
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 : W& W% v8 H& L! [6 m4 t
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 # {* q6 d# s7 }# Q, P
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
' R/ n6 \: b5 f% V　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 ' s$ i+ t6 U& L0 O4 i( J- }, L

; m. ~7 s6 M7 h& q+ C  a* Q% K　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
" P3 [2 W' o' k9 q# @　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
. p! R5 w  f, @) d) y0 Y+ T薪酬设计的方法：9 M" W0 G  G1 B* n+ r( J1 I0 ~( C
首先，明确公司的总体薪酬策略；
: e$ J: o5 Z  B/ ]' i1 L根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；8 u- G$ K  H% O! f" E  m
根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；- a' S' z$ Q2 n8 z/ {
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
7 C. `# d& i, @4 s( E6 W$ B- m根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；7 @/ a3 ]5 l; V, j" Y
设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。8 \7 P: D6 y' \! c
对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
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7 @3 _7 k3 d" L* p5 s( Y薪酬设计技术：三三制薪酬谢设计9 E- f& D; W# o) j

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  @9 u1 t" R/ c- B( X1.0三大价值导向5 x  q5 Y' p; @, q+ {
　　任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
- P$ d1 ^/ V: d4 a: m1.1个人价值
5 K1 P; X! X8 a. f4 `. X　　个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。+ m& C, H6 E" H- ^
　　有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：
2 ]1 ]* ?+ |# h+ E% M* M  v# f　　第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；. l" @6 K" I: n
　　第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；
- e7 C3 h/ U1 O& U& p" i　　第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
. W( J, U6 F( B' {4 S: t: k7 Y+ V1.2岗位价值6 \% p" Q( c# O8 N
　　岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
2 I$ d) l* f6 _* J) E% {　　在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。6 V  D! f, }+ m3 J5 @
1.3贡献价值
6 S5 A/ b* I5 P6 Y& s# }/ w　　贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
& ?( I7 M, f# _/ W　　这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。) o1 D& S3 U2 }/ ^
有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。; q1 S! O) S2 d5 ]" k0 h
A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是
: v: s0 t7 c% h⊙人才浪费，或英才变成庸才
) ^! N1 r4 {" U7 g  X! H$ Z  B" @⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失
# K( R* `3 m0 tA2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
% u) [+ |5 M- M9 i: M  t: w+ Z⊙无法全面履行职责& H7 \' o/ G4 x- M3 J+ F
⊙勉强履行职责但质量或绩效不高2 \6 q! e: [" p3 }5 f
所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。
' x+ a0 B! s, nB1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
3 V) P( s& ?' f⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
3 p4 Z0 D5 r# W& M/ EB2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
7 V" z- }% ^  g" x, E. w⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
# d. h* D, o, @7 d5 E3 t3 l/ _所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！' L  ?, S/ I8 Z- E8 Y$ I0 e

4 m# k2 l; }% u$ I; ?, m& V8 V三大价值的关系如下图：
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# W; Z, |; W1 f; ^: z" p　　根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？
; H0 m* l+ T6 b2.0三大基础工程+ t# M1 ?  `; d; c* q( K
　　很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。# K' r0 D* [( a' M1 n& f4 a
　　那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。
# n, ^5 P! F* k* F( P, C* ~. p　　2.1人力成本分析% M. v2 }. H+ B. |( r9 _% q
　　人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。; n2 X4 b7 c4 K3 x( w3 [1 T
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。6 ]/ }, q7 ~: P7 W
　　人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额
5 i, r3 |# L! d7 I　　表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）
2 A& v" k/ ]3 R2 @7 M5 w+ t　　图略
- F$ _% L7 O! w　　表2：人力成本构成及比例（供参考）! A0 a6 v! @. F) l6 l; W
　　图略
: R* c7 \* c; m　　表3：企业规模与总人力成本的比例! e  u! u% E1 r/ t
　　图略
0 e3 l8 H/ i3 E! l　　2.2薪酬调查
0 H# D1 V, [" k# _　　薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
! Z: v* u. C; {7 E. i: Z& z9 g　　如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
& W- k4 A! n) y7 w　　否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。7 Q1 g* N+ i1 J& E! Z
如何获得社会薪酬的有效数据呢？- c8 W$ J5 n3 S# R- [( [2 R
　　仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。9 J  n0 e, d. o5 Y
　　怎么办呢？
" ~2 c" j% Q7 X0 `　　有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
- j  r( [6 q% E6 y: T/ A# L　　首先设计好一份实用的表格，如下表：0 w, H& g! q: u  L; [& t
　　表4：薪酬调查统计表
' d5 P3 R# K* w$ K# R　　图略4 n3 R  G1 b4 G5 s. f: f7 p2 J
　　然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。5 p" {% Z/ o" y4 I3 A
　　2.3岗位评价或能力素质评估! j; K3 Z% [" e" {5 x  u7 B
　　岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。' _( F0 i( f! @4 Y; o; f1 _2 `6 _' W/ f
　　经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：3 I9 q0 p$ K/ ^5 \8 d
　　表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表
) w4 _. {, l2 b2 l) U　　图略9 z. Y" d# ]# L/ E% U1 E2 q9 G4 s. ~3 s- m
　　从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：
5 n1 r1 N  K2 n9 Y- A: I　　表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）
) g8 ]) I! c0 F) H0 D5 R　　图略
4 z. x  t( Y- E& i: P: T但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：
* E- ?* X3 u- E! |0 `　　表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）% `; e. a0 w1 Z
　　图略3 D8 Y- a) o, W3 f& I' e
　　通过技术处理同样可以得出以下结果：7 _$ {7 j0 g/ h4 E4 z$ a) a
　　表8：XX公司能力素质评估得分统计表, M. @; x' F' I: C+ I( ^
　　图略
- Y9 {9 r# d4 w" @8 {9 l5 D+ o* o' e　　3.0三大设计技术1 q" W2 N6 D4 Y2 `; Z5 \
　　三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。