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发表于 2008-11-3 22:07
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核查的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。
9 ^, t) \ j/ t" c' x- v核查的基础：人力资源管理信息系统、职务分析的相关信息
4 r! U0 `" J. Y人力资源信息：个人自然情况、录用资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等等。; b' W- y, O! `0 I$ F
( Q* T5 \% D/ G1 e（二）人力资源需求预测
7 o$ a$ b$ I( H' S1 r6 ^预测的方法：4 m- h( ]7 c6 |$ G0 Q
1、直觉预测方法（德尔菲技术）
* V6 T' H1 C! D" L5 Y* C（J10什么是直接预测法？）
* Y5 [4 Q6 g3 v L3 e2、数学预测法+ |9 y5 s: M" }
（1）时间系列分析法1 ?7 v" `2 H+ N/ t
（2）回归分析法( l H- A) F# T5 M. _$ @
J9．在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响：0 ?; p+ V4 v4 s$ U( |) p0 a
(1)市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市场；9 O3 U3 o r3 A# t' h
(2)产品和服务对于人力资源的要求；8 h5 _8 K7 |/ Z& a9 W
(3)人力稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)；9 A- E" W! c* v, t: N
(4)培训和教育；
2 \; D8 x0 w. {. s (5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；
6 |+ V# H U( A, N (6)工作时间；+ R, k- ~. h' o: r- M# L
(7)预测活动的变化；
" A, _. q/ t! Z3 f, ^ (8)各部门司用的财务预算。- ?0 a3 i/ U0 m' n
, P1 Q+ n/ {7 y: z! ~3 v. I6 A# c（三）人力资源供给预测 （J11什么是人力资源供给预测？）
}3 s% c, J9 c t" j. b1、内部拥有量预测3 N" r. S% I; j' T6 N! \% `
2、外部人力资源供给量预测1 A2 q: W! R7 n, L5 b8 O
（四）起草计划匹配供需（X）% _, [1 g6 D- q, a* `1 i
1、确定纯人员需求量：把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。0 H M' Y( p& V$ R" S' @9 x: q
2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等 。
' G; x6 @& c4 L' L3 z: [7 w3、具体行动方案
- w* w4 e$ |- w" ]$ `3 o3 p8 T9 y（五）执行规划和实施监控0 Q9 a! l* r( B8 a
1、执行确定行动计划。* I4 Q, k2 J3 @ m" `
2、实施监控。
6 I# t! T% d) Q（六）评估人力资源规划
2 @! Q# ?& @3 m0 B$ ]& q1、评估组成员的组成：专家、用户、有关部门主管。
, \8 M& C Z3 g- T( v& t2、评估者应考虑的问题：-------
& y/ s: u" G; r6 m! n/ @0 P d) Y三、人力资源规划的类型（内容）（Y）
$ M5 Q! k6 Q: C! X0 V' q9 V, _● 从形式上划分. }6 U4 T" b! w8 [ u
狭义的规划：从企业战略和发展目标出发，根据其内外部环境变化，预测未来发展对人力资源的需求和供给，以及为满足这种需求所进行的一系列活动。+ ?) M) c7 c' {& P9 @$ i/ d' S! a
广义的规划：企业所有各种各类人力资源的计划的总称。
7 s3 P K) }9 l" T0 F0 y: S●从期限上划分 长期规划（五年以上的计划） 中期规划 短期规划（一年以内）
. p9 y0 ]: s5 p8 L5 X. |●从内容上划分6 [0 [: t/ m" ]! h2 d P
战略发展规划' w6 _4 V- F# E& @8 z$ [0 F1 s
组织人事规划
* E4 X/ L6 q/ d5 Q2 r$ ?制度建设规划( k5 V H, @1 Z6 Z" d
员工发展规划
0 Z }1 V' E1 A: n, h. }: v5 g, q( T2 P6 n3 x& f$ V
第二部分：人力资源规划（员）3 w- P) |6 D! o) {1 i
相关基本知识：组织与组织结构, t1 P& Y' X1 Q, V7 R) ^$ w9 E
第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总# |; k' d; U6 D8 N4 Z' p3 j
第一单元：如何绘制组织机构图
+ Y) d# |: c% d6 J+ D5 {6 J 第二单元：企业组织信息的收集与汇总* b# d; h7 k; l( r* S* [" `& P
第二节企业工作岗位变动与人员需求预测
& W) \; M q2 a; g' S) K 第一单元：岗位设置情况描述" ~' }( S; w7 Q
第二单元：企业人员需求预测影响因素 ! o* f& x# l8 h2 D3 c$ O" `# A
第三单元：人力资源需求预测技术* @9 ^1 O7 @8 A5 z' N0 |0 h7 |6 P( G
相关知识：工作分析
! o. m- g6 I9 ~( I3 c2 `: t* m
9 k/ [% Q8 J! ]$ P! u2 P! t组织与组织结构：基本知识
4 L# L7 c i/ f1.企业组织
) \1 i$ ^% u" }6 m! q8 o5 o$ |2.组织系统. k& t! I( A8 |; R( d! P* \( r
3.组织结构& n% Z, q+ f2 m5 W/ D5 L0 z% L. q
4.组织机构- V1 S4 n7 h7 i2 [# e% B
5.组织设计的内容与原则4 k* W4 t9 ?- j% m' M/ `$ w; c
1 企业组织0 @7 E+ j/ Y) a+ r
一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业活力和经济效益的决定因素之一。; q' b+ O4 ?, k" `: u
b& d7 G* K8 ?: B7 m2、 组织系统：指挥计划系统7 D# Y7 t! {* o; d/ X. N
沟通联络系统( }1 j' u" H$ u) Q- U, ]' D
检查反馈系统. E0 j8 ?0 O/ p# y; x
（1）组织系统四个层级：3 @% m1 f5 k( v- X% o* t8 G
决策层、( a: e: B( T3 u( S5 k/ {
执行层3 F) U. f; n% X- s$ t3 c
管理层
6 s+ z5 @9 {3 p8 c6 a- g 操作层3 T" X7 r( o" d7 Y. o
! |) X( z* J7 u' c7 R: U: M（3）组织系统设计原则1 |1 [) I7 i& n' `) [- y' P
* C2 z5 u9 H+ y& C
系统为主、功能为辅的原则+ ^2 g' `( t6 F1 |$ M* S2 _
效率为主、结构为辅的原则. K( P# g1 ?0 E! `
工作为主、层次为辅的原则9 q( A% H/ r7 A/ I( J
3 组织结构* w0 |! Q5 V9 ~& y9 d, n9 s
组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。' @4 I* x5 g$ }! |
. t- R0 |2 m. s# M! Y8 S* j
组织结构发展的大趋势
4 q7 j" S# A. r7 a 层级变少、变矮
2 }* F! w. X0 j6 }9 w& q 管理幅度变窄! w: P' U4 J8 V6 x
授权
& ^ h/ b3 z1 `9 w# E8 W4 组织机构
1 l$ z( l7 w& R组织机构是企业各种功能的单元体之间的搭配和组合的具体形式。$ c' s" Z" n/ D* K8 Z$ a9 p% _
组织的形态之“体”
! q! w% b r) q) r2 j8 { h" h# o
, O: i$ M2 K+ O) ?0 ^6 Z. n, @: g# b' i0 x4 j
0 F# a" [3 W4 \
) \, m& ?/ \* S, B' U' C/ ^2 P! \
组织形态之“体”说明组织的实际形态或框架，而组织形态之“制”则从不同职能（业务）、层次、岗位的任务、责任、权力、沟通及协作方式等做出制度性规定，并最终形成企业的管理制度结构，甚至质量管理标准。1 ]5 \% W) T) u8 O# h, r
5.组织设计的内容 （Z6简述组织设计的内容与步骤）' ?' n) F8 r0 D# U- P. Y- u- |
（1）以任务和目标为依据，建立组织结构
3 E9 i8 }! [+ h- R* M（2）按业务性质分工，确定职责范围* Y4 @8 b# A2 i/ ] t8 n
（3）权责对应
/ o& V9 H3 R* ?% r（4）明确上下关系，沟通协调渠道畅通, _; T& n' S0 F. M7 ~
（5）配备适当的工作人员: Z- a1 s6 O+ P
6.组织设计的原则 （Z6组织设计要遵循哪些重要的原则？）. d* [: K W9 K
（1）目标—任务原则 n* z7 `+ E3 ~. @0 i5 E
（2）分工—协作原则
! {4 T& T! @1 T& B/ [) T6 u（3）统一领导、分级管理、各负其责原则 g& |% `! J7 U; R6 m
（4）统一指挥原则8 Z9 i6 p8 J) R8 `9 |6 y$ f. d. Y5 A( Q
（5）权责对等原则% Y: |7 I" R9 j" k6 n: f0 H
（6）精干原则
, N/ U. |7 e( }; U- k（7）有效管理幅度原则8 o, o# Q$ y9 i; `6 O
第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总, [1 g& `& s Y7 I# v. L
第一单元：如何绘制组织机构图
7 s; o8 T2 y' U5 m4 R一、组织机构的类型. W3 y. F( Z6 F9 I8 L: M4 O! }
二、组织机构图的制作方法
3 E$ s" F7 B. i7 b6 {) e2 k9 x（一）组织系统图的种类: |7 t; _% B4 B% Z7 U; H
（二）组织系统图的画法8 R I6 Q# x, ~9 Q9 _) P
第二单元企业组织信息的收集与汇总
; I$ Y: y! j P, [! H一、企业组织信息的主要内容
) V. ]2 p, Y1 Z1 i二、信息收集与汇总的途径与方法
% @! R+ B: r9 u0 @5 A5 p4 `（一）企业组织信息收集的来源
+ G/ r {: @; e6 j/ v- P（二）信息收集的方法" j& @& v0 c/ I2 d: z
第三单元组织信息的采集与处理
/ V. A+ E5 e! X: U% F+ d5 m) Y' a' N一、企业组织信息的采集
7 P+ u, V- R% _2 C$ x$ |8 W二、组织信息的处理; s7 o E! n* L: \
三、组织信息的分析
$ Z) ?: K$ W: J) f3 M8 w7 y8 x9 U! A i- `/ w
7 v; T7 D3 M! P f
第一单元：如何绘制组织机构图3 u# w4 P( p \( M; L! A1 ^( o% v
Y* Y$ l% v- j" i* g* d K3 G& j
一、组织机构的类型# r: U* }! Y, q( T' k: I+ ]1 ~) z0 \
二、组织机构图的制作方法
8 X6 T4 H7 b( b: t（一）组织系统图的种类# l$ r, i8 s1 W) c9 c9 e F
（二）组织系统图的画法2 W# G/ K! m8 a2 W; j
（三）绘制框图时应注意的问题/ _+ V7 w. F! j6 V! A! u; E
三、组织机构设计后的实施要则
' c o3 M. D0 L5 ?& e1 ?+ ]4 C5 p. ?! o0 {! w0 \" H$ E9 z( I+ E
一、 组织机构的类型
) n# x8 A9 \0 q) E, r* I1、直线制：集权制结构。适用于规模小、业务活动简单和稳定的企业。
. X# V# |6 A& ]* V2 p2、直线职能制：直线制派生出来的组织结构。体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。& R! j6 f$ K3 ~0 c
3、事业部制：又称项目制、分权制。在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。5 H, y7 f" L5 O5 u' W# q* _
4、矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。( e H8 V1 l0 V8 ^2 F( i
7 `" r3 ?. y# E3 a: C: a1 i( C) c) j: B5 i7 ^& P; ?/ T' M6 T
0 h7 O0 w$ I5 \" O' r( z% @! N( ?4 d4 R" f1 S% j
各种类型的组织结构比较: c# Y3 X9 b4 P- T k
二、组织机构图的制作2 a- z8 ?5 h) X0 N
（一）组织系统图的种类
( r! a, R5 }1 S j9 D2 L9 ^（二）组织系统图的画法
# h. {( t* b/ J6 w2 ^（三）绘制框图时应注意的问题+ T$ y6 p: w( E% {& A
（一）组织系统图的种类% J, t" a- a! L6 y7 R
组织机构图：狭义的组织系统图。说明企业组织各职能部门、科室、业务单位的设置，以及管理层次、相互关系的图形" V7 `9 F: C) o6 I& i9 e: y% Q, P
组织职务图：表明组织系统中各职务名称、种类的图形
6 ~2 b: L$ H% i) `5 ~4 L组织职能图：表示各级行政负责人或职员只要职责范围的图形
( I7 V. {$ U. S G组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形9 y1 U. t$ Z6 S7 z) b& e
3 y+ d* Z" r U# U$ E" [# [9 n
# x3 `; M) C+ c9 t' |（二）组织系统图的画法- l/ s6 d- ?* h# v
组织机构图的制作就是把上述四种图形直观地描绘出来的过程* o! A- u% \8 B% M* m
制作的一般规则
- E8 l0 U' `2 w3 J+ p! @①一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图1）
+ R3 h+ w! H+ ~* g7 S+ X' b' k②框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图2）
- E/ _. @: O$ b& o3 ^8 d' f' s③各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚线连接
' u3 s- B8 R* ?1 S④参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关的层级连接! f7 D! V* C3 I* V" J) _. G' g
4 c) m7 x8 Q" Y3 t
（三）绘制框图时应注意的问题+ t( n' P& V' H( [: m
（Y1绘制框图时应注意的问题有哪些？）
E$ N$ I2 U0 y- p/ L (1)明确企业各级机构的职能；
3 X& P2 A A$ u) K (2)将所管辖的业务内容一一列出；0 x# x5 v! Q0 E9 t
(3)将相似的工作综合归类；
7 G6 g" F( d. n (4)将已分类的工作逐项分配给下一层次实际工作部门和参谋机构(职能部门)。 并按所管业务的性质划分出执行命令的
7 b, y- _" |: a三、 组织机构设计后的实施要则
" P D* C& E% x7 U$ X1 j1、命令管理系统一元化原则
8 H# J* S" k+ {9 V0 p0 [* k ——适当的管理层级与管理幅度
- I- M: r3 J* u1 U. R2、明确权限与责任并相互匹配
3 t" t# [ ^* t- W. o; ?3、优先组建管理机构和配备人员
1 ~' z: L: f( s4、分配职责（Y2组织机构设计完成后，在组织工作的实施过程中要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？）
! h: P \9 { r7 B3 Z. ` （1）工作性质相同的工作归纳一起3 `# Q: Q' x- c% V) }" m
（2）具体、明确; S5 S- }' K) m/ U/ ?& k( G- K$ ?
（3）团队原则* N2 ]' l* U0 i" F
（4）量材使用
K: _1 h1 `+ [: w+ [0 A （5）经常检查督促
5 n& C# x0 S3 L8 \% o g" E5 _, D4 ^7 V第二单元企业组织信息的收集与汇总
: R9 B" Q: \5 b" \0 v一、企业组织信息的主要内容5 r: g$ H9 B8 O; _2 f1 S; p( C
二、信息收集与汇总的途径与方法
3 J5 T. y+ n! s7 r2 s! J& p+ {（一）企业组织信息收集的来源8 l. U; M k$ a$ ]; z. P7 s" v
（二）信息收集的方法（X）( Z! W+ O3 L! U# { w$ N! g) u# C
一、企业组织信息的主要内容0 v, Q4 ?1 ]5 H' j. @2 F
1、决策机构的效率. F l& Z4 l( {+ i. e3 o
2、决策效率与效果
! G* m0 \) e, [4 i0 E3、执行效率
( ^' Y, e; h/ _# i4、文件审批效率' A2 ]2 V% @& c) ^% k3 d
5、文件传递效率) x. p% \% k4 g3 [
6、部门机构间协调程度
2 u8 Y+ s) |5 J" Z& E0 E! L( b7、内部信息畅通程度8 L3 t3 i5 e, X a7 R
8、信息在上下之间传递的速度和质量
0 `0 S" `6 j7 i+ K5 J3 [ 4 I4 n! [6 Q6 s. K5 R6 W' L1 k
二、信息收集与汇总的途径与方法
9 ?6 Z8 _- f1 i6 \; J& I2 `（一）企业组织信息收集的来源
& y- e9 }' R' B2 D2 p; D（二）信息收集的方法（X）7 c4 x1 `; p a& M' k
1、调查访谈：个人访谈、问卷调查 X; R$ O1 v8 @+ j0 z" s
2、档案记录0 J- @/ x' C; `2 i8 d/ R
3、工作日志写实* ~, X; U0 W; }. \, ?
3 Q% I( d( C, H. G（1）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之有关的人员进行访谈，以了解具体信息。! t( O. l9 S" k, l0 {
（2）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。
5 d7 m0 H# J( f, J
0 w* n A' |2 O; d 即通过原始档案记录收集企业组织信息资料的方法1 d+ o6 m* N$ _8 M' @- ?3 N
" ~ Z' J' s! T5 O 信息采集人通过填写工作日志的形式收集信息的方法。这种方法特别适用于部门负责人（部门经理、班组长等）采用。其作用类似于观察法。
* z$ m: ^ \- R1 q' w第三单元组织信息的采集与处理5 Y* A* {9 G7 T+ n+ f
& J4 L/ ~) R; T# ?
一、企业组织信息的采集（X）
4 u+ U7 C; {2 j) ?9 W（一）组织信息调查研究的阶段与步骤
3 a2 F! \1 X1 C7 t6 G（二）进行组织信息调研的具体要求5 D8 I M q5 A& Q4 f/ J2 ~5 y/ D
（三）组织信息调查研究的几种类型2 I/ w1 t$ j3 h/ `. j8 s7 e
（四）信息采集的方法
1 l1 u; E! h2 p二、组织信息的处理（X）
+ y7 p$ w# _* Y! y/ d z（一）企业组织信息处理的要求
' x' x7 p, C$ R. s, I$ F6 n, z$ t* _（二）信息处理的程序与内容& K' _. d4 G: k6 _# h
三、组织信息的分析（X）1 [) K% k2 V6 u3 T" P8 }
（一）组织信息的分析, B/ ^1 k! T) |: O# [
（二）组织信息分析的结果应用6 j' B: ]. R; ?3 x
一、企业组织信息的采集（X）+ f, W3 J+ j0 P+ }+ F% w' {
# _& D9 Y) `3 Y& g0 q7 U（一）组织信息调查研究的阶段与步骤
/ \! ~$ V! {- c# W; @: i8 v（二）进行组织信息调研的具体要求* _3 j7 a9 F; Y5 k/ S0 L8 Y
（三）组织信息调查研究的几种类型
0 P9 W7 K2 b7 N5 Y# Y( ^（四）信息采集的方法2 A$ G1 E! J5 c9 A: i& O& ?+ P4 {
* J: h& x2 y& E（一）组织信息调查研究的阶段与步骤 (Z1在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）4 k+ x, I9 D4 z- ^
（二）进行组织信息调研的具体要求（X）
* ?/ g! A9 t+ g/ @$ A; ^- Q# T1 i1、准确性
# k& D- ], T/ J: P* x" |2、系统性; X4 F/ v& G% V" ?0 @% |
3、针对性( g( l$ Q# F+ N% ^ U( z
4、及时性
4 r3 t3 G/ n1 G. `5 N5、适用性
3 ?% R; u5 N2 h- G* v6、经济性
d6 P0 c( R7 ]9 E- s（三）组织信息调查研究的几种类型（X） （Z2组织信息调查研究有哪几种类型？）& B' X0 q8 x; Z, k5 x
1、探索性调研
' c* I/ Z! O* b* P/ U d+ L1 u2、描述性调研7 _6 d& N. D; I! Q* n" R
3、因果关系调研
) \- a4 y( O* U) N9 K8 v6 |+ a4、预测性调研
; U& i, o: t4 S/ B8 d6 I' H8 H
8 L9 \1 e- T# W7 S（四）信息采集的方法 （Z2列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）* N6 q$ d( f6 c. B6 r
二、组织信息的处理（X）: y1 ^0 q2 \! J2 Z; ]( m
# ^: W+ m" w1 [（一）企业组织信息处理的要求（Y）
Z9 d7 j% W& {+ B6 }0 ?1、及时性. S' t! U6 S7 X. O8 k; b# U1 V
2、准确性; F, s' v. @: g) ` M; p
3、适用性# t7 U/ y4 u P* t2 u+ v
4、经济性
4 _0 G% }. q# P: ]1 \% T Z% ~8 Z6 C
（二）信息处理的程序与内容（信息处理也叫数据处理）
+ T- G) g+ l8 z$ J6 F! S1 H+ n1、原始数据的采集; q! H0 z6 v: [6 q/ [: R, ]
2、加工
\9 w4 k5 l( r- o+ c3、传输' M/ T. B9 d' Y3 t$ F
4、存储. L0 }" G( B- ?' @& }. B9 J F& _' C& L& v
5、检索
& E8 L' V1 \* R% x7 O6、输出
. l: n' D. B$ i/ f C! W! z7 ^三、组织信息的分析（X）* @" f: n3 e6 W, c- b# H% G* K; {
" c9 @) n) O) g$ o
（一）组织信息的分析1 e0 j$ [ O! N: F
1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。9 {% E5 }) o( ]
2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态势分析法（SWOT）等。/ o$ R5 e; c$ c9 \
0 l+ Y3 n7 C! n0 s, W* k
% ^3 N6 G" B- r
2 X6 g: U0 D2 _5 D) q0 v% V, y
（二）组织信息分析的结果应用. y6 F& T5 G" }8 N6 ?, `; q9 f s
) R# P$ r* `( O% F4 f
1、结果的利用：按照不同的信息需求源进行分类。（1）特殊情报（高层决策者）、战略信息（中层管理者）、战术信息（一线员工）。7 ~: w0 S# A5 |) k! m
2、对信息进行评级（标准）4 m! R9 }7 R7 f0 J- h( m3 h
（1）信息源的可靠性：A、质量B、动机C可信度
( n0 \7 w4 i% ]' j, w% q（2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。" X0 }! Q4 ~, z: x
第二节企业工作岗位变动与人员需求预测
4 I8 V1 C) E9 h F第一单元：岗位设置情况描述4 f# y' U0 c' m* H1 p
第二单元：企业人员需求预测影响因素 - _% k! ?% ~+ p- t
第三单元：人力资源需求预测技术
9 d: A. [. w3 {6 [' F
) P, }+ O$ I0 O5 n) L- n, V# U第一单元：岗位设置情况描述
5 r3 S4 J" R* N" s) k p! G8 A一、岗位调查的意义（目的）（Y） O; V. F m, v8 p' \2 [
二、岗位调查的方式（X）+ k2 U% j! U; f7 F/ B$ _! i
三、岗位调查的内容（X）4 {6 w3 ^0 r* q4 z# a
四、岗位规范和工作说明书（Y）2 C) X/ d+ y5 }) T- K( T1 u+ u
1、概念（Z）# R! s4 {2 B$ M
2、工作说明书的基本内容（X）* X/ \ _) M" R. ]6 M) Y5 B, |: ?& }
3、岗位规范的基本内容和格式（Y）
" Y& H( o/ ~- L. U3 l3 O一、岗位调查的意义（目的） （Y4岗位调查的目的主要有哪些？）
8 B j# I! A. f5 V" u! V, i 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程+ d3 N1 s- y% I6 g
（1）收集与组织、岗位各种有关的数据、资料，全面深入描述岗位工作；( s$ l4 M! n5 K% x7 k) P" j- n4 S
（2）改进工作设计；# R! @) L$ x4 R0 ^ q7 c0 G
（3）为制定各种管理制度提供资料；
; f7 ^: L0 Q$ I5 b4 k+ u D3 G（4）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。8 U; [( u1 E( v6 |# q b- x2 L
二、岗位调查的方式（X）: ?4 q( j2 H, F5 l: Y0 s
1、面谈（访谈）
8 t: }; e3 g. z. |' k2、现场观测
2 ]6 [7 G2 D6 V' E z; l1 ]! q* H3、书面调查（调查问卷）
' h) E6 D; t4 A7 Z: x; H0 [* a& Q- Y4 A0 J: c$ |" w5 f2 B1 Q
三、岗位调查的内容（X）0 d0 q5 u9 V' L6 D' P
1、工作性质、任务、程序，完成任务的时间以及占工作日制度时间的百分比& z& }( E& ?2 \ a; L# h
2、工艺、机器、设备. @ k" `, a5 F. J. ~) v/ N, V! W0 z
3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等
; B5 l, B: B8 k; Z. u4、岗位责任% t& G' G3 {* R; ~2 Y$ R
5、任职资格、生理要求9 s: c& Q- K' x. f/ n
6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具的复杂程度
- ~9 z) a2 z' C$ `( k( ?7、工作条件和劳动环境
; K/ y* |/ S! b. x6 e' U" r其他
. a. Y& n" [. J4 O3 |% e7 f, \, b四、岗位描述、岗位规范 与工作说明书（Y）- R1 v' h' [( p' J/ `
（一）基本概念（Z）
. |( b! j) ], m$ P% M岗位描述：将收集到的有关岗位信息进行整理，并用文字表达和描述出来( N, r! [6 u" @! s" W$ b4 B0 C0 [
岗位规范：在岗位描述基础上，解决“什么样的人才能胜任岗位工作”的问题
' ~) @9 j& K# r8 n0 _1 |工作说明书：以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明
, ^3 i8 F$ b; U* t实践中，在书面表达时，经常把岗位描述与岗位规范合在一起，统称“工作说明书””岗位说明书”0 V- K3 } d! u% O3 d
1、岗位描述（岗位规范）内容 （Y5岗位规范主要包括哪些内容？）
y( Y8 y+ U7 z! C3 s! W（1）岗位名称、编号. w2 |& Y, l# L: W. b
（2）工作范围和主要职责
0 m8 m1 N; c1 ?8 A' l（3）工作目标、责任和权限( H) _1 z1 h( U4 A {9 v$ @
（4）与其他岗位的关系
l9 f P k7 x7 N（5）对任职者的要求- G& W/ J- }* Z+ r+ G
（6）考核项目和标准1 s# S4 L) m8 |, s4 c
（7）其他+ w3 S; P% X" g: ^' l1 T2 @
2、工作说明书$ d) `/ S' B/ }; z2 F2 }* F1 U* [3 x
（1）定义：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。
, M( O, j I4 q' v) l0 {. y/ ]（2）岗位规范与工作说明书的区别与联系
6 |0 s+ N6 W: u
, _) j4 {/ m# a$ L0 X（二）主要内容（X） 4 {4 I5 a" @1 |3 S& R5 T h
岗位名称8 `4 e6 |1 g% i* i
岗位编号9 \/ B- o& v; Q5 V7 a
岗位说明
2 ?; j4 o l/ U0 }% @3 f6 ]任职资格
+ q' D) ^1 K6 H7 k' p3 d岗位评价与等级2 C8 ?$ u# A" O: a; F C' e0 j8 C
% n" d `+ \$ z1 D5 w9 q9 [8 @" e7 r
（三）岗位规范的基本内容及格式$ b9 G' Q% ?$ Y, d' W. z7 t! Z
& w% @0 E7 \+ I2 {$ z
2 v0 }& G' o p
岗位编号最好能与国家职业分类编号衔接起来- @- x# | g* f" i
8 ?& r. V) k7 k% E2 H2 l
. D$ f$ O5 G3 R; i
$ b5 _8 \8 v6 K
+ T; l( n. q1 O( W& i! w& X) ?: W
- E) c& t( b, {' d2.2.5 工作说明书基本格式. r0 F& Q) R! i V7 J$ d
# d8 v# }, L5 o5 X
# C0 u9 _' O( i+ W8 F第二单元：企业人员需求预测影响因素 （Y6影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？）7 j7 h A& j8 W8 m
（一）定义：是以企业的战略目标、复杂规划和工作任务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。它取决于企业产品和服务的社会需求及企业的劳动生产率水平。
2 D+ N$ T( ]0 s) ^, T（二）影响因素（X）
8 n: C4 T, u2 Z J9 {& U- J1、企业外部环境：经济；社会、政治、法律；技术革新；竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。6 T$ k" t: _+ B) E# F. y7 J
2、企业内部因素：战略目标规划、产品或服务的销售预测及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。
7 p- ?4 Y+ Z5 h6 q) F: B; e7 c8 c3、人力资源自身因素：退休、辞职；终止合同；死亡、休假等人数。/ y; l z: h/ G; c
第三单元：人力资源需求 预测技术
, l/ u1 ^; e, s8 Q4 A8 u0 U
* B/ Q: q- W) y/ ]' F人员需求预测方法（X）' g) [: B& n, r7 A- }% L
1 德尔菲法* Y4 T. j8 K6 {# P0 a- h
2 数学模型法
9 B, c7 s0 X- j6 Q3 劳动定额法4 L4 f4 i3 N" d' A; _
4 转换比率法
6 Y' l/ k: h9 X% I5 计算机模拟法
3 x' t+ D0 E; @! Q
0 s- x. ^& Q8 ~. ]& ^1 Q( n* U1 德尔菲法（Y9简述德尔菲法的工作步骤）: Z/ K$ K f" q/ O* q
依靠专家的知识和经验进行预测。其程序是：
% k6 @. `0 [/ G+ @$ i( Z（1）提出预测目标和要求确定专家组，准备资料1 x. z6 @+ F9 d
（2）提出预测问题9 t: ^ n* R$ d8 A* ?
（3）修改预测结果（听取专家意见）2 V7 C4 s3 P% q6 Q' M$ N( [
（4）进行最后测算，请专家最后把关
0 x9 y1 ^) E/ M3 p% G3 G2 数学模型法# _; W% z" I/ v3 E* o: [5 H
（1）定义：一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量的变化的一种数学方法。) x8 U4 o' h5 j; @# ?, T0 e i0 f' ?: Z
（2）回归分析法
2 X9 ] e7 ~- L# Q6 {A趋势分析：根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。( y0 l% D7 [- S3 [8 B" b
B计量模型分析法：, J- z# `+ `, p$ l. m6 d0 V
5 ]8 F3 N* Q; b% V0 {) q9 q3 k9 s6 V( d% U. e: [1 ^
3 劳动定额法
0 t; p0 Q! f1 a8 K根据劳动定额与任务总量、劳动生产率变动之间的关系进行测算8 s3 z/ K$ h8 D
计算公式：
& y; g! B8 O7 m' u* r! w) l N=W/q（1+r）# n B9 i3 d' `
其中，N代表人力资源需求量，W代表任务总量，q代表劳动生产率（企业定额标准），r代表 劳动生产率变动率（计划期劳动生产率变动系数）0 F6 y; x8 D* a
R=R1+R2-R3
" ~$ v( [5 i% w: W% P& L. R X) G8 z其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。* I; ^9 l9 e& u5 x
4 转换比率法
8 Y0 u, u" @6 {（1）是指首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计其他辅助人员的数量。
+ O9 b/ Z: E. T（2）企业经营活动规模的估计方法：
F) ^+ w! f+ x' c; p% W经营活动=人力资源的数量*人均生产率（不变）
% B. k2 r" w% z9 T
! i% K8 z, _) Y* c& @计划期末需要 目前的业务量+计划期业务的增长量
0 H# }! m: ^3 a+ y的员工数量= 目前人均业务量*（1+生产率的增长率）+ z) [2 l& i4 x6 G1 Q3 D
; n e7 w" d* h$ f3 J' S4 H7 m1 b# z9 [3 {
5、计算机模拟法, X9 U4 z# W: I+ m: p( ?
是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。
( s" z/ J1 W2 \0 q- S
: q9 F- c. F6 T' [2 }
4 r u8 H/ M6 }' H0 l! H2 y* W3 s2 v0 j' n
7 [( K5 E' V3 [' X/ }' e7 V
本章相关知识：工作分析. `& w$ ?9 r) f) I9 B" q1 |
（一）工作分析中的术语; C. k! _( l5 g+ |9 s4 |& M
（二） 工作分析的基本定义& ~1 L5 s$ P% g) f& v
（三） 工作分析的组成部分
$ q# C6 ?$ Q' O% x8 K（四） 工作分析的意义
% H' @) G" B& n4 }! M（六） 工作分析的程序
6 V9 P, p4 L a* F1 m+ p（一） 工作分析中的术语
& W7 p3 d% C$ S
0 e0 L( I6 N* w, s# i5 E; X8 x; I6 y1 `" z/ o
# Z; y; o/ L4 w
1 @& r1 R1 [# l; U
9 y$ ]/ z" k* r- @4 [
- w9 N/ v8 m8 u7 Q9 s' `$ N1 Z7 ?
4 c( K% Z3 ~/ H! ?. `5 _
% u8 u, j& e8 K（二）工作分析的基本定义
) S4 \; r) z, E# z, z) n, ~（三）工作分析的组成部分0 X0 ^- ?5 @0 z/ @% G2 Y7 b
工作描述0 Q: { I9 }+ b2 t n
职务（岗位）名称. _# ^/ W% W% P5 o, D
工作活动与程序
1 _ ~+ n. J) i. J* w工作条件和环境
4 n1 [& o- }' _% B社会环境& v9 ~6 J& ~: l6 Y
聘用条件* b/ t' h1 R( i x3 f
工作说明书
( l% B. v2 ~" {- ~; M- t一般要求$ K0 l- T( N) i
生理要求+ G, Q1 i% R" l
心理要求
{2 D! B8 r/ x! E4 d) t9 }4 J5 T0 e# I0 S9 k
（四） 工作分析的意义 （Y7工作分析的意义有哪些？）
6 f0 M P& f; |1 t) C0 ^
7 F4 a5 l3 ~' ^0 S$ [0 \● 为人事决策奠定坚实的基础
+ X- \- p1 S' r2 r● 避免人力资源浪费
& P+ [, S, }& P5 n' F9 \; W) g● 科学评价员工业绩
" H8 B# T! j' f( i8 H; [● 人尽其才
% ]6 Z, N8 T) G" d● 有效激励员工
7 J. V+ U9 }5 C+ L8 Z# w6 S* o6 g% V7 U$ o
% H' p; z2 |+ k) \- \8 P2 j
1、准备阶段：了解情况、建立关系、成立小组、 准备问卷
$ D* c" Z8 R: ]: V. S4 h! _; K& n 2、调查阶段：收集各种工作信息% O( p. z$ t2 M5 y
3、分析阶段：审核信息、归纳关键因素
6 T4 }' W6 P: U! } 4、完成阶段：工作描述、撰写工作说明书& `# a1 v8 [) k. {
3 L! ^# I% k9 @ ^$ j1、准备阶段
, z5 g( J) l3 r7 z) U" ? 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关 系，组成工作小组。具体的工作如下：
0 \# A% H6 U' ]) o8 T (1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；2 @) R# f* r/ ^4 O
（2）向有关人员宣传、解释；
4 T' [% G$ C6 K4 y1 ~ O （3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备。, a& V1 d) {' |' J2 P! X1 t/ x; \
（4）组成工作小组，以精简、高效为原则；
" c- o" u& Z, c* j3 Z (5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 1 e2 e; v0 ~' x) G
(6)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度与难度； % ^: ]- [( _9 J" M
/ A9 n2 t4 T! @& y
2．调查阶段 （Y8在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？）
* ?& c/ M7 {" j- x! e$ O% C 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： . G: u& t, |; j' V4 T$ K
(1)编制各种调查问卷和调查提纲；; d/ p8 f, F P. T* B- B- Q
（2）灵活运用各种调查方法: p5 F/ @$ j, A3 F0 S+ R0 ?! @
(3)广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据& n8 ^" b# J, D1 d$ r
(4)重点收集工作人员必需的特征信息' ]: ^0 F" O2 K1 I# T' y
(5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。- U1 q) g3 } ?) T5 a
; N6 K8 l" {& i2 a5 M# a( ]3．分析阶段8 c( J$ y, y" ^: w g" n8 O
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下：* T$ U5 ~0 p9 r
(1)仔细审核、整理获得的各种信息； / E3 a% M: N: e4 D' l7 g
(2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；& j7 |. B! @" G3 @5 i6 y
(3)归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
; x5 k# ^) r/ @9 Z8 i4．完成阶段
) x; @$ r$ t& f. k% Q这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明; C \7 Y6 y: F+ p5 c3 ~- F
书”。具体工作如下：( ~3 X# Q5 P2 D
(1)根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；- `* H% d, t4 i0 N$ H T. V
(2)将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；' ^8 S, [. N. H' u
(3)根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；
& {$ V7 E5 p( l+ g4 Y2 r, T ' c/ R/ }7 M$ z" } n' y" G* m
+ ?! G" p9 V5 y2 D. s7 o3 m6 m
(4)修正“职务描述书”与“任职说明书”；5 l! i$ |6 X+ i5 t5 O+ m
(5)若需要，可重复(2)-(4)的工作，例如，对特别重要的岗位，其“任职描述书”与“职务说明书”就应多次修订；& F9 y1 E8 i) t- O
(6)形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”；% p0 ]* {5 _# S" ^
(7)将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”与“职务说明书”；
n- \8 \1 k+ n; e! N3 t(8)对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”与“职务说明书”保存，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。6 v# ^: \( I9 W! d+ a. [ A" p/ _
, h' ^8 \8 Z. F0 C% O- F/ x
第三节人员计划的制定
6 `7 [# d5 u3 }' z, @3 x# @第一单元工作岗位信息的采集2 t: W$ y5 R }* ^5 y
一、工作岗位信息的收集（Y）
7 R5 E/ s4 e9 g7 l4 [* n; _9 ?$ d二、岗位信息收集的方法（X）* f8 l+ k$ }- W9 J
三、岗位分析的目的（X）0 q# x' m# Y* T
（一）岗位设计的要求（X）
/ {& D E n( _9 v6 j* s（二）岗位设计以及再设计的内容（X）
7 V. Y. S. \: V' Y( f9 S4 |/ C' W第二单元岗位设置与人员计划的制定
. F2 z u1 H& Q; e4 o一、岗位设置的原则（Y）
: x: j8 ^2 ]+ W# a二、企业人员计划的制定（X）
t6 Q) l- i0 B; u, A9 A$ ^（一）制定人力资源规划的程序（X） e8 i4 w4 \. f
（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）（X）0 Z2 t6 V# q: n _+ E- v% O/ u0 ]
第一单元工作岗位信息的采集
0 m0 s- E8 V2 Z4 ^: E: w一、工作岗位信息的收集
/ G8 J1 B0 S$ H5 P" }二、岗位信息收集的方法
9 `! H% J% W! @. T9 b# m三、岗位分析的目的
. c6 @, j1 t" i. m1 K8 |) h（一）岗位设计的要求
. {. e$ U5 w* A! g（二）岗位设计以及再设计的内容
$ L+ g7 @4 K+ z0 N; ~& v5 M& b6 ^! A& d6 r! w
一、工作岗位信息的收集（Y）
_1 i2 d) k) {: u- C5 l H$ V通过岗位分析来实现
- P- P" {( [8 Q6 f i, H( b+ O1 F1、收集和研究该组织的全部资料及每个岗位与前后岗位有关的资料。（1）组织机构图（2）产品工序目录（3）操作手册、培训、招工规则，有关的规定或指令，以及现存的岗位写实。$ b6 r( }: H. w* p# o9 x
2、岗位分析表; Q( A, V* }6 ~$ J* u/ B& C1 e$ _
（1）关于岗位; W6 Z4 j- U- p7 X! `, b
（2）关于任职者所具备的条件
( r8 }8 U. O( x7 s% }+ v
8 e, {+ U8 P2 ~% t. u$ n# D2 |0 U1 t% O$ d4 j4 `6 p: l
0 w5 t; m9 G5 g+ e' c# U
二、岗位信息收集的方法（X）6 v' w, n: |- ?2 | E& ?6 U
1、调查表/ H) r5 h/ Y3 y8 p+ ^; U. T' A
2、座谈4 o% ]' v+ B, F/ Y' O! Z. \+ ? M
3、现场考察/ J; W1 g$ N3 Z
- k2 u# ~; P/ Q) @& e, p) l
三、岗位分析的目的（X）
$ s# i8 a0 I$ E0 l（一）岗位设计的要求
5 G+ Y2 w5 y6 M1 k1、提高工作效率、产出和服务水平
# O- T% J1 K$ ~1 r- |2、劳动分工更加合理、协作更加默契
3 u6 ]% S1 ]% S- U) e3、工作环境得到进一步的改善, e; g) n; @* R; J4 p
（二）岗位设计以及再设计的内容
a8 s7 R' e9 O; |9 N1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
3 W% g& r, D) @ T* O2、工作满负荷% \% c/ A0 w% G9 e, g% D
3、工作环境的优化4 V2 y5 c3 G! w" G9 T' R4 Q
（二）岗位设计以及再设计的内容 （Z7岗位设计以及再设计的内容有哪些？）
) V2 j, g: \1 \1 V$ \1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。- P, V* o* T: c( |4 \$ {0 ]4 a
（1）工作扩大化。横向扩大与纵向扩大。
8 J8 z' l- E) |. f9 U（2）工作多样化。多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。4 W8 x. r% Y+ t3 W/ C" d$ \4 V
2、工作满负荷4 I: l; k" x! s' S: C) Z, t
3、工作环境的优化
* U+ N1 T- S( i; d2 V; m0 F/ Y! O6 B. }9 l$ O7 [: m8 O
第二单元岗位设置与人员计划的制定
) D0 R' t& ]) `. I) {一、岗位设置的原则; o1 a# f& u! d/ y( H+ k) U
二、企业人员计划的制定6 O2 g- S- S. i. E- z& [
（一）制定人力资源规划的程序6 }' ?4 }% V2 q. Q6 e
（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划） H5 c8 Y! g4 \* O0 R) n4 t
一、岗位设置的原则（Y）1 o4 k/ w- {: L1 n* [
（Z企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题？）' e# m9 v/ _( C r, z
“因事设岗”是设置岗位的基本原则4 C( [( F* P0 Q
（1）最低数量原则
m' c2 b, K( T! ]# n8 R8 j（2）有效配合
6 F. { f6 V5 Q- d/ i8 @（3）相互协调
% p0 e2 F/ p( y) ~7 H- \（4）经济、科学、合理、系统化原则% `' L V: { v; S
6 w, T3 n4 L4 N) l- G6 l/ `二、企业人员计划的制定
/ P% i0 \( m8 q（一）制定人力资源规划的程序+ N8 S5 ?) |, p. J$ ]& W
（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划' ]( S) Y; a7 z8 x
+ O# t6 W y- ?6 E, f' j（一）制定人力资源规划的程序 （ z9人力资源规划有哪些步骤？）1 ?; T' Z3 g- k8 ~
1、人力资源规划的两个层次：总体规划与各项业务计划。" B+ H- y# Y) [8 d5 s/ ]
2、人力资源规划的步骤：
" G7 f) f$ i7 l; j& Z（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
+ B" k1 d, t6 z+ X（2）确定其人力资源规划期限。8 \4 u2 v/ f- M' F3 |; B
（3）对企业未来人力资源供求进行预测* F% q+ @' @9 w/ U8 \$ G
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。7 Z) B! b: K" o5 S7 P( q5 j
（5）对其过程及结果进行监督、评估、调整。
& S* C; r) Z0 R0 D8 e0 C8 ~# i) k b/ i( Z( Z$ K( k
/ E6 G% @$ ]+ p/ R7 h2 ?3 Z2 \) M2 R% ?2 u- T* |, B
[例]计划期内需要人员1000人，报告期末（或称基期）员工总数800人，计划期内自然减员人数为100人。问计划期内需要补充多少人？# u- Z3 [% R% W) m* c" Q& \$ @
需要补充人数=1000 -800+100=300（人）
?; K+ v {* X( h问题1：“自然减员”主要包括哪些部分？（离退休、辞职、退职、死亡等）. O% }7 _- j$ a! _2 q
问题2：核算计划期内各部门需要人员的依据是什么？+ s4 x( a( ?. x9 S
①生产部门人员：生产任务、劳动生产率、计划定额、定员标准等。
! [0 P+ S K1 x- o: w1 [8 Q ②各职能部门二线人员：机构设置、职责范围、业务分工、工作总量、工作定额标准等
& v* M* @9 ~) d+ q7 _; |& V1 _2 企业人员供给分析
) d5 o+ e/ l* i! h" t内部人力资源供给8 H ~% d7 H" h
外部人力资源供给预测4 c& |/ D9 Z' m8 ]0 A8 ~/ _! r
内部人力资源供给! d" y o4 p8 f5 l4 v- k2 i5 c1 G& T
人力资源信息库
: @% q B7 M% G技能清单（适用于非管理人员提拔任用）
6 ?6 v- c/ m9 k$ E管理能力清单（适用于管理人员流动决策）
0 M& `. O# {* R( J9 z/ G! J! S管理人员接替模型（替换单法）% V _' C8 a+ Z, s% \& N+ o
技能清单内容 （一般可从企业人力资源信息库调出）
5 W1 q& z& G: q) u工作岗位、经验、年龄等
$ Q1 R$ I- a [: o$ \* w- {! ?8 y$ J
技术能力、责任、正规学历等7 T4 ~$ S2 J" D, f$ i$ u
对工作表现、提升准备条件的评价等
: `, h8 J9 D6 a) [最近一次的客观评价，尤其是工作业绩和表现( \* D2 H: E+ x+ u$ u w
管理能力清单内容4 e4 A6 Z& S& C6 F3 S
管理幅度范围: v% R1 A! R& j6 J+ c! s+ r
管理的总预算0 N+ }% E6 _6 M \1 S, A7 {6 \# H
下属的职责/ ^0 B. c& f, M! H
管理对象的类型; H4 m& ~3 V* P' Y' D8 a2 @
受到的管理培训
; E& { {1 F/ N+ A2 S5 d当前的管理业绩# Y* O( [) s, c4 y
管理人员接替模型（替换单法）- {! ~& @6 d" N% U) y% p
外部人力资源供给预测
; R4 q& j4 f8 U4 l. F5 \影响外部人力资源供给的因素
' s! P0 ^! }) J& L! c' y社会经济环境6 S1 h0 y/ U) j% `1 E3 k
人口政策及人口现状7 b) p5 ]: V9 S
劳动力市场发育情况: \/ G9 {; a! c2 _
社会就业意识和择业心理偏好2 ?- D3 v8 K R0 y$ R$ ?) \6 n
练习三：人力资源规划& m; p' ]* }- y: r ^" W: ^
《考试指南》辅导练习6 r& A! `1 V, e1 J
一、 相关知识（一）选择，第8 题；（二）判断，第9题；（三）问答，第9、10题。P175、176。
$ l7 P( r, n% `《考试指南》模拟试卷中有关部分。/ F6 I8 Z) G5 Q4 \+ f! [9 {
第四节人力资源管理费用预算( K& a. O2 D/ h( h6 T {
人力资源管理费用预算：基本知识
3 u! w5 U* |; F9 v$ l8 ~4.1.1 人力资源管理成本的基本概念
; F2 D* h# I9 Q. O$ f) S# z; {0 V/ G4.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理成本# x* e, K3 I9 v( O2 C
4.1.1 人力资源管理成本 的基本概念
% p: N' O0 b. G$ B, G什么是人力资源管理成本？" p' _6 C( Y& K$ A2 `
原始成本与重置成本
# ^6 u- E' U* z/ @. n( @0 Q8 J直接成本与间接成本
% J" [" v8 t/ y, K' r, _7 c可控成本与不可控成本! D' J- g3 d9 P$ j0 w
实际成本与标准成本( B+ j* D' y. a$ d
什么是人力资源管理成本？( T) D. r( f7 O9 f) R- k
人力资源管理成本简称人力资源成本，是企业取得人力资源与用于人力资源管理活动的所有人、财、物耗费的总称。
# z* X! w% z" U' u( q7 ]可从不同角度，将人力资源管理成本划分为原始成本与重置成本、直接成本与间接成本、可控成本与不可控成本、实际成本与标准成本等2 P, m% V E# U1 Y& k, T
原始成本与重置成本
' `5 ]! f5 g% g7 N' c原始成本指的是企业为获得和开发人力资源所必须付出的费用，包括招聘、选拔、录用、安置、培训、考核、离职等开支的总和。
& {- x1 y& y4 j* ?. j: @重置成本指的是企业为替换目前正在使用的人力资源而必须付出的代价，包括现有人员离去而导致的损失，以及为找到替换他的人员所发生的一切费用。
: O v) T* `* W& Z; b: |4 i9 s直接成本与间接成本
% }5 D& v6 C7 ?: I6 `直接成本指可以直接计量、计算并记入会计帐目的一切费用开支，如招聘、选拔、录用、安置、岗前教育、岗位培训、脱产培训、维持、奖励、调动、缺勤、事故、抚血等。
; ~/ a9 R' o8 `9 O, `# p* R间接成本指不能直接计量和记入会计帐目的消耗，内部流动成本、培训教师的机会成本、培训期间生产损失的机会成本、管理费用、管理人员用于人力资源管理的时间消耗、精力消耗等等。
/ Q3 [) S# a1 R0 `: @$ n可控成本与不可控成本! ?2 J F; V1 G" f
可控成本是指可以通过有计划的人力资源管理行为来控制和调节人力资源管理费用的支出，如招聘、培训等等。
7 t) v1 a/ S; v% k% e不可控成本是指人力资源管理者因为外在的或偶发的原因，无法通过自己有计划的行为来控制的一些人力资源管理活动费用支出，例如因为人力资源市场变化，导致招聘成本大幅度上升。当然，做为一个人力资源管理者，应当意识到随时都可能发生意外，在做费用计划时就留有余地。
% K& T7 H" g% P. |; N$ w实际成本与标准成本; g9 Y' T d& d1 ?% ^5 \
实际成本指因为人力资源管理而发生的一切实际费用。
/ {3 ~- ^) j$ ]7 [; t C: c' i+ H4 V标准成本企业根据对外部环境因素的估计，预先确定企业用在人力资源管理上全部花费（亦称计划费用）。做为一个时期人力资源管理的耗费标准，它可以被用来计算人力资源管理活动的成本—收益，成为评价人力资源管理部门工作的尺度。当然，不论是全社会，还是一个企业，实际上并没有一个客观的标准。
1 |4 J" Q! e& W, z/ H; q1 b. Z怎样制定人力资源管理的标准成本？2 E- _: M: b( W$ ?9 S. a% c' I
依据：（1）本企业人力资源管理的历史成本分析与研究；（2）外部环境变化对人力资源管理费用影响的估计与预测, s! ]" ?% _4 g9 Y7 O5 B
标准成本项目：标准获得成本、标准开发成本、标准重置成本, M2 {; O4 w0 F/ U1 _) L
标准成本预案
o! n$ n3 y; C) y) Z2 K' J# s4.1.2 人力资源管理行为 与人力资源管理成本
' u5 ~' p" ^$ J1 l; h9 X' J5 ~节省直接成本支出" ~1 J2 ^1 k" a
提高人力资源管理水平，减少不必要的人力资源浪费，特别是人才流失的损失
4 s6 Q) l% ~$ b人力资源管理费用预算：基本技能
% p% m, C9 o& b( w# @, u5 k4.2.1 人力资源管理费用预算的编制与执行& @' Z8 I9 d9 u% w- @
4.2.2 人力资源管理成本的核算
1 f0 Q) }( r- B- W- Y! l5 c9 _" t4 @2 C4 T
4.2.1 人力资源管理费用预算 的编制与执行" D/ r) M3 \' y1 E
人力资源管理费用的构成+ b9 h) s% G5 S& U" {8 z4 _, _& V
编制人力资源管理费用预算的依据
* K. n7 J5 h" B& h, y9 D* e: [工资项目预算的编制5 M3 s p- \+ k& @2 A' q
社会保险与其他费用预算的编制 F# C" s0 s8 L, P6 b
人力资源管理部门费用预算的编制
n: G$ f! y5 M" L* v: k人力资源管理费用的构成
5 V% F. \ f% d1 _工资（劳动报酬总额），包括基础工资、工龄工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、计件工资、计时工资、加班工资等。
2 o d) D; s/ t2 ^2 ?" d* c涉及职工权益的社会保险费用及其他相关费用等，如基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育费、住房基金、其他费用。% X- @0 u) R v6 E6 n
其他项目，指上述两项之外的其他费用，包括企业用于人力资源管理活动的费用。
. r9 N( y, k# |编制人力资源管理费用预算的依据: [0 _: [& ?% P
国家的有关法律法规
1 g& x1 p) d e地方与行业工资指导线
4 O# i2 ]5 {" E7 g0 V2 a! F1 q* Z消费物价指数/ x& ~7 @6 e2 u$ n: d
社会保障标准
7 ]/ I8 z0 r. a# e本企业新的年度对工资调整的指导思想 T4 v# s+ e% |+ [/ [" n( ?
8 M' k! R9 J, M. T
工资项目预算的编制 （Z企业如何编制工资年度预算表？）9 Z2 B1 F" I$ h# ~1 \2 `' T
· 分析政府最低工资标准对工资预算的影响（工资标准增加幅度底线）
* u f+ W# f: a S3 u! \4 T E· 比较地方消费物价指数与最低工资标准两个增长幅度（原则是不降低生活水平）: ? f* {8 Y. r% r
· 地方政府发布的工资指导线% N. w- H* _9 A
· 将工资总额各项目测算、加总成为新的年度工资预算控制表
6 [( P( D0 e0 @8 |- `) c- D: t( W· 与上年度各工资项目和工资总额结算比较，审查预算是否得当6 Q' |& n1 B6 J3 d' M
· 预测新的年度企业生产经营、效益状况，并与上年度比较，审查工资基金总额和各项目比率是否得当
$ ~' x" B- H! a$ E& m: E- F8 U· 确定年度工资预算
2 [( a4 o3 v1 I& U7 J
# u& b7 q! Z' q- [, \/ n1 N9 R社会保险费用与其他项目费用的编制: A; i _. h" n5 {
分析研究政府的有关法律和规定，确定必须的社会保险项目及其标准* y+ e9 J% `& r$ F" K
研究本地区上年度工资平均水平& h+ ~7 V/ z7 p U* `
上年度本企业相关资料及结算结果5 r5 M1 }0 w2 J, v2 O2 V/ N3 `% q
注意各项费用之间的内在联系与比例
8 a6 p" _% J& \3 C确定年度社会保险费用及其他费用预算2 A' @# ` U, W8 c4 g5 r) w' c- H0 H' k
人力资源管理部门费用预算的编制
2 }! s4 {$ N& P, F& Y这是人力资源管理部门保障日常管理活动正常进行的必要支出预算。4 U5 _' g9 j9 l9 ~! p7 o% i1 _* [- F. y
具体项目参考P.148表1—2
7 g- e% D* K' o$ C3 I4.2.2 人力资源管理成本的核算0 i# v. J! W7 f" l0 x9 S* u
建立成本核算项目+ [8 Y6 Z1 \. z& b( q- k
确定具体项目的核算办法8 j$ K, ~9 e1 s" i+ k2 K
人力资源成本帐户
2 Q+ i. c) \, `# U建立成本核算项目2 j& N8 M& I0 t2 \9 J8 y
原始成本项目
2 \9 Q: ^( R* I1 n; j- T9 D3 O重置成本项目
! m' q3 z, o r' S9 L人力资源成本帐户. K4 V- z% B U# f8 C* @$ y
确定具体项目的核算办法% o1 }5 T9 @( G l, d3 x
核算单位、核算形式、计算方法
L/ i+ p/ i+ M& X6 \) R' N& V例：……* F9 |- U9 ?) |9 Q
# j# i1 Q2 R: C# u$ F1 e# p成本核算：原始成本项目
6 j) [+ t* |9 F8 f成本核算：重置成本项目 （Z12人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些？）
; ~2 Y( A+ d' ?: ~9 c人力资源成本帐户
0 J: s& P, \% u# c4 l3 y. Z
* e: h8 ~" W* y. [0 y: f
/ a' f; b; `" Q, Q “人力资源开发成本”帐户记载在人力资源开发方面企业支出的增加、减少和余额状况，记帐方式与上帐户类似。, ^3 A( M( t/ D3 m
# R& N6 `# H7 m' U$ V- H1 I3 O
“人力资源离职成本”帐户8 S, G) B7 ]. ^" t a- ~& K
“人力资源离职成本”帐户反映企业在员工离职方面所发生的投资支出总额的增加、减少和余额变化。登记方式同前。需要指出，员工离职导致的投资支出增加，实际上是企业人力资产的损失（负增加）。
% e( A/ i) H7 ^# G$ G/ C例如：2000年某企业原有人力资产1000万元。2001年因为员工离职和其他自然减员，造成人力资源的支出增加10000元。如果同期没有发生其他人力资源投资，问2002年初该企业人力资产余额有多少？/ x7 H. o! S7 m5 Y k* v; `
7 O4 q. C( _/ [, r
人力资源管理实际成本审核与评估5 ]- V5 Z) W4 ^4 l8 w$ U# a
具体内容：《上册》，P150- |* K% p1 B% t" q" ?' Y, f- o6 B
练习五：人力资源管理费用预算编制. B) p- k& Y' ~+ S
《考试指南》辅导练习（《上册》， P 175—176）：一、相关知识（一）第9—11题；（二）第11—14题；（三）第11、12题
. w$ X4 Q( _+ L' a& [# E2 Q# Q《考试指南》模拟试卷中有关部分。
* t. T* ~1 u/ e7 r与招聘、培训、薪酬等部分联系。3 m: U9 Y4 a/ d
7 X9 @/ p! l* M8 Z6 H* k1 `
# A: S- h, b6 M2 J0 e# N& r* t伍德公司的人力资源规划
3 A) {+ y* s" O. ` 德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿美元～5亿美元。) h6 p, q' M4 Y t$ }# o9 P! z
化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。: _ R" L3 n8 }) p6 ~
伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。6 ~7 a8 r) ^' T5 N6 ~
此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年、目的在于了解人才供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。+ h# n8 T6 W, D% o/ O1 o1 d b
对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。5 h* O* a7 V! P9 X
人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。8 K/ x% o% c% h1 }( J/ U
- ^6 r3 s3 F' h9 z2 `! d2 H' Q1 W
1 e( `- L& I. m; m. s 二、技能要求（Y问题）: \, d8 d3 N, N2 ]% i
(一)伦迪公司组织的发展与改革# c0 A9 `& V7 e& c4 R- K* s
伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。
5 b0 z, N |& b1 p5 R1 T 公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。; J- N# V( @! J/ `
(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的?+ Y: s+ l% J' R5 ^9 p9 U6 ~
(2)影口向公司组织结构的因素还有哪些?/ O$ u9 z8 L& A0 u' U. x3 x
(3)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?& `) h* |7 y' u8 y' _; n) _
6 ^3 q: `, d) n8 ]
* _9 B' n; G+ [" m
(二)某跨国制药公司的组织结构图# M3 J, I" I$ o: M+ f8 n
某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。
0 E% r$ B& Y' ?8 h" O# N" t 请你画出该制药公司的组织结构图。
: h' ~* {+ u: R5 l0 X- x, _ P! R2 W7 C$ I1 @
(三)杰克·韦尔奇的“管人”之道
( `7 `# y, @; Z& _ 美国通用电器(CE)公司是多年被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司：前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇自1981年上任以后，在20多年里，使哪股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号经理”“世界头号企业家”。那么，杰克·韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢?他又是怎样调动员工的工作积极性的呢?韦尔奇说得十分简洁——调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。" `% A! C! ^- ^. w" a5 e3 \
请你回答以下问题：
5 `1 D3 }$ v X( C! q (1)怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚?
+ L; m K# y! j: G7 Q @ (2)试说明工作分析的主要程序。% X; Q4 J7 Y+ l2 h& ]0 f0 E
" V" a" Q/ P b9 g
二、技能要求（Z问题）( d9 ]! v5 J# X' ?6 Q
(一)“客户至上”的组织结构3 I1 ^1 e; |5 ^. y3 }
拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。% w' a w: ~: O+ h. Z U5 S
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2—3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：* p) z5 O8 N. _4 E: E. ]9 t
(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；
% e4 ?9 `! q3 H; E$ B" X M0 D (2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。
$ Z4 s+ O, l' \% w N 也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。9 Z7 I3 o# x. d8 U5 b: q
请回答下列问题：
' Z* K: |$ W! W9 B" a' L$ |) | (1)原有的组织结构存在着哪些问题?# Z' C% Z0 ~& p
(2)制约组织结构的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?
2 O v& H" K' F+ b& Z" i
I' i: x" Y) q* @! g+ Q(二)企业组织机构中的集权与分权问题
2 x$ S8 }) Z: L 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
7 e$ ?9 r* W+ e9 _5 ^ 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出
8 | ?" K* D. Y* W# l: p% A 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且止局湓诓晒骸⑷耸碌戎澳芊矫嬉渤鱿至诵矶嘟徊嬷氐 4 q; P: E' N" P1 s9 N
周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。2 @. a6 E. Z) @7 B
请回答下列问题：
1 ~! H7 \8 n- _* _( B: q. o! S2 a (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?$ t4 k0 m" t- g3 W- t# m& ^1 ~4 M
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
4 I7 Q6 M6 b# w6 v (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?
- |$ z$ O/ }. q
3 f& v! t+ x4 ~0 |4 \+ V7 P8 j. U# Y(三)如何实现工作组织的丰富化. f# x+ N6 r3 l5 S4 o: _7 w
某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至．20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不司能的。/ P3 N8 W+ _+ Q w/ U/ }
鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。. G; [5 T# l" n3 X. I, u
请回答下列问题：
H) y# M, g j! m8 c（1）该公司应如何制定使全公司绩效最大化的人力资源规划？
@& ^4 y5 }" ^( y5 l1 p5 v# D（2）该公司怎样做才能使工作丰富化？
7 h8 q9 _. d0 X* n' o8 {6 A! U: D6 Y9 u7 p
/ m3 ^4 G3 r/ u/ X/ B* a" w2 _- T `+ R' v! d% H7 `6 V3 F: h9 g' T. h5 U
技能题答案（y): P9 I" ~. L6 V f* C: d" I5 o; z
(一)
$ I2 z% v3 q2 Q; n/ N. N. G; U (1)现有的组织结构存在的问题：5 |+ x9 ~+ q/ ^4 C2 i. Y# P5 R
①伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；②没有适当地分权；③下属单位协调困难。
3 S) n/ L2 s, m; T (2)影响组织结构的因素：
( l5 Q0 j5 L- K+ f- } z- S ①信息沟通；②技术特点；③经营战略；④管理体制；⑤企业规模；⑥环境变化。$ m8 b: Q4 F7 T* o
(3)伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。
7 I2 i3 l2 w) ]. u3 Z7 t. b/ N (二)% L$ z3 h6 t% g2 m7 d
(1)组织机构图应当由三个层级与多个横向组织机构组成。; \2 s0 ?9 q3 Z8 T9 n
(2)某种机构用框图表示，采用垂线(代表上下级关系)和横线 (代表协调关系或业务信息上的供需关系)，将其联系在一起。* L Z9 _0 G3 Y
(3)在框图中应注明机构名称及人员情况。9 N5 U, v: S4 V
, t- z P- O* E7 Z1 d
(三), E, A A* P3 D# ^( C3 i+ ~' f. i' Z
(1)工作分析的主要内容：
$ {0 G8 r& \) B7 } ①工作描述。包括工作名称，工作活动和程序，$ j5 o q3 ~, S e0 U# J
职业条件。工作条件和物理环境，社会环境，3 c) S! ^0 E2 x6 ^( Q& `
②工作说明书。又称职务要求，包括任职资格、文化程度、知识结构、专业技能和心理素质等方面的规定。
% T: F# {* V6 e (2)工作分析的主要程序：
4 x9 n8 U# _+ O" |4 ^ ①准备阶段；②调查阶段；③分析阶段；④完成阶段。4 w* W* f( l: k4 X' a! r, \$ a5 V' m
) b: _& _1 j4 ?3 G5 }6 i8 d2 \3 j" \2 i+ V
+ t7 o" u' p* o二、技能要求（Z）
' w4 B- i+ c) I2 a4 c (一)" I8 m! K8 V V( n- Q% S
(1)存在的问题：
* ~4 `6 X0 I+ a( Q& x ①分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确； W7 Q7 H8 L' B3 h2 J/ k
②信息系统不流畅，沟通不良；
) S8 W$ F, w% X& W! a0 W ③决策周期长，行动迟缓，效率低下；
7 b W4 u; h( z% N) K+ F* t# M" ` ④机构臃肿，人浮于事；3 o7 N! w+ @1 p3 @& S0 R% I
⑤本位主义严重，部门之间协调困难。
/ h' e' n, U& i4 y0 W3 B (2)制约组织结构的因素有：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。" [& z- w' G) b( w4 B: J# [. J
本案例采取的是局部调整策略。
5 v: ~, O+ J# X( m
: ^' i: J6 d5 L7 @% y3 k5 r(二)
( J7 f$ Q" h1 A, ^/ h0 l# s3 R (1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构。' D/ v* K% ?6 M8 a
(2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。
h8 j( t% @2 z- v# }. e A 事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。* I- i$ _1 ]% ~+ Z/ b1 H/ \. n
(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。& S1 E g0 o* s r. c% d$ e! u/ ]
) l7 x% T1 t0 C- A
5 c. v. P6 Y: A5 L z/ _3 U9 ~- C, @
(三)
- V. ?6 ? ^9 W2 i- W (1)即制定人力资源规划的程序：0 ?: @9 f" w% w: ?: b$ L" D
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；' h: t1 X' g$ ^9 d0 ?$ F0 Y9 }4 c. I+ U
②根据企业实际情况确定人力资源规划期限；
- {, M; Y5 K4 _5 h8 Z% G( z2 Y' V ③采用定性定量相结合的办法进行预测；
, c- X3 [# p! r# _) w( ? ④分别制定各项业务计划* e4 K6 U( }7 H \6 K
（2）要使工作丰富化，该公司可以：6 {0 K9 x" G. j! ^
①工作扩大化+ r. u+ v( v" @4 a4 p
②工作多样化+ T' }7 L- a9 \7 r3 ]; u
③工作满负荷
9 O$ q3 h: u% E/ B④工作环境优化等。 |
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