人力资源的贡献分析
人力资源管理，是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源贡献分析工具是分析人力资源为企业增长所做贡献的分析框架，或者说是改善人力资源管理活动、提升人力资源管理为企业增长作出贡献的对策参照。
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在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。 ; f/ b( i# N; F6 e7 s% t, z
1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。9 B, {% Y& i- b+ b
2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。; z# G0 w9 `9 Z2 p6 C
3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 $ a" u, `8 m% i0 I: H
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
* {4 y- |- F1 ~0 m' \$ z 可以说人力资源是战略性的，然而人力资源管理为企业增长服务却是细枝末节的，在人力资源管理模块的范畴内，检讨其细节的改进与障碍的排除，有利于提升人力资源管理对企业贡献。8 w% R p( l A
How to do ! i b6 S8 i+ \" ?5 W" J
人力资源活动对公司需要的贡献
. Q' q, O9 o2 s7 W) g* N$ J# f: y2 d 人力资源活动 评 级 可以改进之处 需要清除的障碍
4 s9 h. e7 X a. l# | 障碍中性辅助 3 T' ~! k+ S3 H/ c( Q0 m8 U% W
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薪酬系统 管理人员销售人员车间操作人员 ) s4 y& d2 s+ b, w' Y# H
文 化 内部的文化交叉的
0 S+ s3 z4 o( [7 T) `0 h3 r 内部交流通 简报组公司简报电子邮件 : [9 u) j6 Y# M9 q
招 聘 管理人员技术人员职员 ; K* }# h0 Y3 x6 x: P
产业关系 公司政策劳资委员会
0 w/ W/ p8 o2 o! E 绩效管理 高级管理层管理人员普通职员技术人员
1 r7 O% ?; _9 N/ {( r: u 管理培训 高级中级初级 # D8 J7 I4 G# Q
1、人力资源管理表格可为人力资源管理活动提供一个起点，使管理者进入细节上的探讨。因此，首先要确定需要加以探讨的领域。当然不同性质的团队领域的确定是不一样的。
% d! [( a) E; p* l 2、当需要加以探讨的领域确定之后，下一个问题就是现行人力资源管理方式是否有助于或有碍于组织的整体战略了，在这里起用一个评分系统来进行评判。
1 g3 V |) A/ ^6 B% x 3、若要把人力资源管理的其他方面也包含进来，可对表中每行的标题做相应的修改。对在每一个标题下留有的空间可加入一些细节，如：在标题“薪酬系统”这个大标题下，可以进一步细分出如下小标题，如最高管理层、第一线管理人员、销售人员、以及车间操作人员等。对“管理培训”这个大标题也应进行类似的细分。
' B* _+ w6 y& J/ x0 C# T6 A 特别提醒：该表的内容应与组织的不同需要相关联，所以，它对于不同的组织来说应该是不尽相同的；而且该表所提供的是一种总结性的方法，不应把它看作简单的表格填写。运用这种工具者不但要懂得所考虑的人力资源问题，而且还要懂得作为这些问题参照系的战略背景。显然，两种知识缺一不可，否则，该方法不会有多大效果。
9 T- C9 C8 i3 O- H1 }) m3 V! ~ Case:
( u# y- P" D2 T/ b, ]# i 尚洋电子公司人力资源管理工具$ A* I r1 e4 c$ j
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务。 * q* D; W+ K0 h* \
尚洋电子公司是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速增长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。3 t$ o4 h% ~8 g; u6 S
为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。1 }* o c, w# J
所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（Performance Management ，Position Evaluation & Competency Analysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（Training and Development，培训培养与职业发展）、保留（Compensation and Benefit，报酬和奖励）、行为管理（Policy and HRIS ，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（Employee Relation and Motivation，员工关系和员工激励）。
, q$ U! y. d; S, b* E/ M$ A: l 而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HR Direction Setting ）、高绩效组织建设（High-Performing Organization）、工作流程改进（Work Process Change）、企业文化建设与变革（Culture Building and Change）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。% J. T% `! u+ |. G. ^ y8 ]5 b1 r
新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”! b. h2 i7 E' c
而在公司内部，经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理（Line Manager）也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的人员管理责任。从今年所做的员工满意度调查来看，“回顾过去的一年，您认为公司取得了哪些变化？”大多数员工把“公司整体的管理水平有了很大提高”与“人力资源部的工作和职能大大改善了”并列为前两项成就。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看，满意度均有明显提高，公司效益也呈现良好的发展势头。/ s4 M0 ]7 s- w' c% Z* E2 t0 y3 u
如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。
+ I/ R1 c: Y i 胡铨提示：增长的体现关键也是人，HR管理应该为企业增长服务！
